應運而生：“天時地利人和”鑄就企業(yè)成長神話

2007年9月26日 南方水泥有限公司在上海掛牌成立

       記者：2007年對南方水泥來說是一個重要的年份，這一年它成立了。大家都說您是一個愛解題的人，回首十年路，您覺得南方水泥對您個人來說，究竟是一個什么樣的作品，是一道什么樣的難題？

       宋志平：南方水泥實際上在我的人生中是一個很大的題目。我們今天講供給側結構性改革，實際上南方水泥這十年發(fā)展史，就是一個供給側結構性改革的縮影。它解決的是產能過剩和若干個水泥公司無序競爭的問題，從根本上說就是解決了企業(yè)完成技術結構調整之后如何進行大規(guī)模的組織結構調整的問題，這也是過剩產業(yè)的發(fā)展規(guī)律。應該說中國建材集團比較早地發(fā)現(xiàn)了這個規(guī)律，到浙江一帶組織了南方水泥，所以南方水泥的成立既是中國建材集團的大事，也是行業(yè)的大事，對我個人來講，也是一個很重要的題目。

       記者：今天復盤南方水泥的十年發(fā)展史，我特別想知道，為什么當時您會選擇把這個棋子落在浙江這樣一個地方？

       宋志平：浙江這個地方比較特殊，它是我國經濟快速發(fā)達的地區(qū)，民營企業(yè)發(fā)展迅速，市場化程度高。這個地區(qū)的水泥產業(yè)比較早完成了技術結構調整，很早就拆掉了過去的小立窯等落后的生產線，進入到了新型干法水泥時代。雖然完成了技術結構調整，但民營企業(yè)各據一方，像一個個小山大王，數量眾多，200多家水泥公司進行低價惡性競爭，把水泥價格從最初的每噸400多塊錢，打到了每噸最低100多塊錢，這無疑是一種“自殺式”的競爭。這個時候就需要進行規(guī)模性經營。那么誰來進行規(guī)模性的經營？這必須要有重組者、整合者出現(xiàn)。中國建材作為行業(yè)的一個大企業(yè)，看到了這種機會，同時也覺得自己有這樣的歷史責任，所以就毅然決然地進行了這場重組。

       記者：跟宋總聊天，我們特別感受到一點，您是對水泥很有感情的人?？墒窃诋敃r，中國建材在這個區(qū)域并沒有水泥企業(yè)，為什么會選擇做水泥呢？我知道一些國外的資本也在進軍中國水泥行業(yè)，那您當時認為中國建材對這個行業(yè)承擔著什么樣的責任呢？

       宋志平：對，你講的對。其實我們在江浙一帶是沒有水泥企業(yè)的，我們是懷著一個概念去的，就是水泥行業(yè)需要整合，也需要一個整合者，我們覺得我們就是那個整合者。當時外資也好、國內一些大企業(yè)也好，大家都看到了這個機會，都想進行水泥整合，而中國建材作為一個國家隊，它去整合，有一些先天的優(yōu)勢。

       一是中國建材是中央企業(yè)，我們有一定實力，也擁有一大批水泥專家；二是我們跟地方政府有良好的關系，地方政府也希望我們央企去整合；三是我們有一套包容的文化；四是在中國建材發(fā)展歷程中，我們跟若干家民企進行了合作，合作效果都非常好，口碑也很好，大家愿意跟中國建材合作。所以在組建南方水泥時，中國建材在這個區(qū)域得到了政府、行業(yè)協(xié)會和企業(yè)的信任和支持，在很短的時間內從一兩水泥也沒有，一下子重組了100多家企業(yè)，發(fā)展成為擁有上億噸產能的水泥公司。真的，這是一件非常了不起的事情。

       記者：從零到一億多噸，很多人認為是神話。

       宋志平：許多媒體都這樣說。

       記者：那您覺得這個神話是怎么打造出來的？

       宋志平：其實世界上沒有神話，做任何事情一定是要符合邏輯、符合規(guī)律。也就是說，市場經濟發(fā)展到這個階段，那么多的水泥廠惡性競爭，亟待整合，這是邏輯和規(guī)律。我覺得，做任何事情，不是哪一個人他有三頭六臂，他有多少先見之明，而是說，首先是他的想法是否符合邏輯、符合規(guī)律。二是能發(fā)現(xiàn)規(guī)律，還要能抓住機遇，中國建材就是抓住了整合這個機遇。很多人說，水泥整合我早想過，有人以前也試著做過，但是中國建材不光看到了這個機遇，并立即做了，還把它做成了。

中國建材在組建和發(fā)展南方水泥的過程中，既有一套想法，又有一套做法，同時還有堅持不懈的精神，直到最后做成。

深思篤行：包容的力量演繹聯(lián)合重組故事

湖州南方物流有限公司碼頭全景

       記者：您說的特別重要，不僅有想法，而且把它做成。我們在南方水泥走訪的時候，大家都講到了2007年4月您在西子湖畔有一個重要的會談，把江浙一帶幾家重要的水泥企業(yè)都請到了，大家稱之為“汪莊會談”。能不能給我們講一講這次會談的故事。

       宋志平：這次會談是中國建材發(fā)展史的一個重要事件，也載入了我國水泥行業(yè)的史冊。大家會想，宋總為什么到汪莊去會談？因為那次我們要談的是一件大事，而且大家還可能有些不同的想法，甚至會有爭執(zhí)，當時我覺得選擇一個安靜的、開闊的、風光好的地方談判至關重要，這樣大家的心情會好一些。汪莊的西湖國賓館，在西湖邊上有一個小茶室，可以看到美麗的西湖風景，所以我就選擇了汪莊。

       那一天我們把占據浙江半壁江山的四個大水泥企業(yè)的一把手請到了這里，問題是他們當時幾乎都找了合作對象，也都有人在找他們，他們有的懷里揣著跟別人簽的協(xié)議，有的馬上就要出國簽字了，有的甚至已經由海外跨國公司進場開始盡職調查了。

       所以當時談起來也并不輕松。那天從早晨談到晚上，我最終還是說服了大家。其中說服大家的一個理由就是：你們找四個雇傭軍來繼續(xù)打仗有什么意義呢？中國建材把大家統(tǒng)一在一起，就能解決你們過去無序競爭、打亂仗的問題，不然的話解決不了這個問題。同時我也給他們端出了“三盤牛肉”，因為我覺得要讓別人做出改變，就一定要有好處。我說，好處是“三盤牛肉”：第一盤“牛肉”，就是我們的價格公允、買賣公平。我雖然是央企，但是我不欺負你們，我們有第三方中介做資產評估。第二盤“牛肉”，是我們一起合作，我給你們留一定的股權。雖然你現(xiàn)在有100%股權，但你是虧損的，跟我聯(lián)合起來，我給你留30%，企業(yè)盈利了你會賺一些錢。第三盤“牛肉”，是如果愿意繼續(xù)做水泥的，你們還留下，轉化成我們的職業(yè)經理人。所以我說我其實不是簡單收購你們，我是和大家聯(lián)合經營。

       有人說，宋總到南方去談重組，談20分鐘大家都跟著他走了。我說其實并沒有那么簡單，強扭的瓜不甜，捆綁不成夫妻，把這幾家企業(yè)說服不是一件容易的事情，關鍵是你能開出什么條件。大家都不是小孩子，都是成熟的大企業(yè)家，能夠談到一起，這其中必定有合理的條件，合乎了大家的心理，也說到大家心坎上，大家都愿意做才行。“汪莊會談”的成功，既符合當時的規(guī)律，也得益于中國建材的包容的文化、整體戰(zhàn)略和能夠兼顧大家共同利益的思路及做法。

       所以，“汪莊會談”不是哪個人用三頭六臂或者巨大的影響力做成的，從根本上講是遵守了一些最最基本的市場規(guī)律。

       記者：您有一本書就叫《包容的力量》，那么在南方水泥的整個操作過程中，您覺得包容究竟起到了什么樣的作用？

       宋志平：包容是很重要的。包容就是你要接受對方不同的地方，以及一些不是很好的東西。好的東西不說你也能包容，比如歌唱得很好，你就喜歡聽，那唱得不好的，你如果能堅持聽下來，而且聽下來還能為他鼓鼓掌，這才是包容。

       這其實就是要包容不同。要跟那么多的企業(yè)合作，他們帶著自身的文化、自身的歷史、自身的習慣，能不能和他們共處？能不能在共處的過程中，逐漸去融合大家、改變大家？我覺得這就是作為整合者能不能成功的一個關鍵。很多人做整合都失敗了，他們究竟失敗在什么地方？其實就失敗在文化的整合上。文化整合的前提是什么？就是如果要走這條道路，首先必須做到包容，能夠融合大家。中國建材非常明白這一點，把包容作為了我們的文化基礎，這樣才能夠迅速地整合。

       中國建材不光是水泥，還有石膏板、玻璃纖維、風電葉片等業(yè)務，都是靠整合發(fā)展壯大的。這其中的核心基礎就是我們這種強有力的包容性文化?，F(xiàn)在中國建材集團有25萬人，但這25萬人中，真真正正是屬于最初的中國建材的并沒有很多，大家都是不同時間、不同地點，從四面八方融合到中國建材的。中國建材的LOGO是個八角形圖案，其含義就是我們是從四面八方走到一起的。

       對中國建材來講，我們能做的事兒真的很多，為什么？因為我們能夠包容，有包容就能夠做成我們想做的事兒。

合作共贏：整合優(yōu)化引領行業(yè)健康發(fā)展

2009年5月15日 管理整合工作會議

       記者：我記得當時中國建材一口氣重組100多家水泥廠組建南方水泥的時候，業(yè)界有人說，中國建材是不是瘋了，那當時您有沒有擔心中國建材會消化不良？

       宋志平：當時是有這樣的說法，我們也有這方面的壓力。因為確實整合是有風險的，我剛才講了，這么多的帶著不同文化、不同習慣的企業(yè)走到一起，我們能不能把它們理順？能不能把這些“游擊隊”變成“正規(guī)軍”？這是一個極大的挑戰(zhàn)。一下重組那么多企業(yè)，會不會消化不良，那就要看你的胃怎么樣。如果你的胃不行，不要說收很多，吃下一個你都消化不了。如果你有一個強大的胃，就能夠消化它。中國建材就有一個強大的胃。

       這個強大的胃，就是指中國建材有很強的整合能力。大家經常講企業(yè)實力，但是我覺得企業(yè)最重要的還不是實力，是能力。中國建材在組織南方水泥的時候，順應了規(guī)律、抓住了機遇，但還有非常重要的一點，中國建材是一家非常有能力的公司。2007年9月，我們成立了南方水泥，在2008年的5月我們就開始了大規(guī)模的內部業(yè)務整合。我記得當時正值我國遭遇汶川大地震，再加上金融海嘯，就是全球金融危機，市場形勢非常嚴峻。我說這個時候是我們好好進行整合的時候，于是把我們重組企業(yè)的領導人聚集到一起，進行了幾天的管理整合培訓?？梢哉f是外面雷聲隆隆，屋里書聲朗朗。也是那次會上我們推出了企業(yè)著名的“三五整合”。那段整合對南方水泥日后的發(fā)展起了非常大的作用。

       作為一家央企，是會經常被大家提問的。對待大家的問題，也應該認真思考、正確對待，從他們提的問題里面，吸取一些有益的建議，把事情做得更好，而不是大家一提問題就不做了，是要更認真地做好。這就是中國建材在面對提問時的做法，也恰恰是因為這樣堅定不移地去做，才有了今天。如果一遇提問就退縮了、放棄了，那什么也做不成。

       記者：2007年9月26日是南方水泥的誕生日，這一天南方水泥收到了一封特殊的賀信，是時任上海市委書記習近平同志寫來的，賀信是這樣寫的：“祝愿南方水泥有限公司早日實現(xiàn)戰(zhàn)略整合的既定目標，為國有企業(yè)的改革發(fā)展不斷探索新路，也為促進區(qū)域合作和聯(lián)動發(fā)展作出更大貢獻?！蔽矣X得這封賀信跟一般的賀信不一樣，它的分量很重，您怎么來看這封賀信？

       宋志平：習近平同志這封賀信不長，但是我認為字字千鈞。賀信里面有幾個關鍵詞，比如區(qū)域合作、聯(lián)動發(fā)展等，都有著深刻的內涵。

       記者：包括整合？

       宋志平：包括戰(zhàn)略整合。這些關鍵詞講的就是，江浙滬一帶的水泥產業(yè)需要戰(zhàn)略整合、需要區(qū)域合作、需要聯(lián)動發(fā)展。中國建材組織南方水泥恰恰就是在做這樣一個工作。習近平同志的這封賀信，既是對我們工作的一個充分肯定，也給我們的未來指明了方向。中國建材過去十年的發(fā)展，就是按照習近平同志賀信里的思想去做的。今天回首往事，我們覺得沒有辜負習近平同志當年的期望。

       記者：這封賀信其實是一份希望和囑托，南方水泥花了十年的時間來解決這三方面的問題。您剛才說到，南方水泥實際上是為中國的供給側結構性改革提供了一個范本，能不能在這方面給我們具體講一講。

       宋志平：在南方水泥成立的大會上，有一個人的發(fā)言很重要，他就是美國著名的經濟學家、耶魯大學的資深教授——史蒂芬·羅奇先生。他當時說中國建材重組南方水泥，無異于印度米塔爾重組東歐的鋼鐵，他認為這是一件劃時代的事情。他這點肯定非常之重要，因為對全世界基礎原材料行業(yè)來講，無論鋼鐵、煤炭、水泥都進行過大規(guī)模的整合，中國進入市場經濟后，產業(yè)也迅速發(fā)展，廠家很多，引發(fā)了產能過剩，中國的不少產業(yè)也進入到一個整合的時代。

       中國建材整合南方水泥，對水泥行業(yè)以及其他行業(yè)，都有很強的示范意義。這也受到了國際學界、企業(yè)界的重視，美國哈佛大學商學院的資深副院長鮑沃教授，專門帶了一些學生來總結中國建材重組整合南方水泥的案例，成為了哈佛商學院的一個教學案例。南方水泥的整合既是一個企業(yè)的事情，又是一個行業(yè)的事情，更是我們國家的事情，往更遠地說，它是全球基礎原材料產業(yè)的一個重大整合，它的意義是深遠的。

       記者：就像您說到的，水泥行業(yè)是基礎原材料行業(yè)，它的競爭是充分的市場競爭，那么中國建材作為央企，它在整個行業(yè)的整合上，起到了什么樣的作用？

       宋志平：水泥行業(yè)在2002年的時候，前10家企業(yè)的市場占有率，也就是我們常講的集中度只有3%，到2006年的時候，集中度上升為13%，經過中國建材的重組之后，現(xiàn)在的集中度是57%，發(fā)達國家的這個數據是80%。也就是說，中國建材的這場水泥重組，極大地改變了中國水泥行業(yè)的生態(tài)環(huán)境，使行業(yè)集中度大大提升。

       過去鋼鐵的集中度比水泥高，現(xiàn)在水泥集中度比鋼鐵高。過去的幾年里，鋼鐵、煤炭等行業(yè)虧損，但水泥行業(yè)一直盈利，說明整合是有很大經濟效益的。南方水泥自己也賺了不少錢，我們大概三年就收回了100億元的原始投入，在2011年，南方水泥當年的稅后利潤達到了53億元人民幣。所以，不論是對行業(yè)的示范意義，還是對企業(yè)的經濟效益，這場整合是非常的成功。

       記者：我記得您有一句話，“行業(yè)利益高于企業(yè)利益，企業(yè)利益孕于行業(yè)利益之中”，怎么來理解這句話？

       宋志平：我說這句話是在2009年國際水泥峰會上講的。對于水泥行業(yè)市場應該怎么做，當時有人認為，行業(yè)應該繼續(xù)打一場惡戰(zhàn)，最后強者勝出，這以后市場就安穩(wěn)了。其實基礎原材料行業(yè)不適合這種惡性競爭，它不比普通的日用品、家電等行業(yè)，基礎原材料行業(yè)占有大量資源和投資，作業(yè)的工人也比較多。對于這種行業(yè)的競爭，全世界都非常之慎重。一方面我們要用市場經濟的法則，另一方面我們也需要政府發(fā)揮重要作用，而政府的作用往往是通過大企業(yè)這只看不見的手來進行的，全世界都是這樣做的。

       當時我就給大家講了一個道理：如果大家老打亂仗，不顧行業(yè)的利益，那最后行業(yè)垮掉，大家都沒有好處，就是我們老講的“覆巢之下沒有完卵”。所以我們大家要共同維護行業(yè)利益、行業(yè)健康，大家都自律，才能生存；如果行業(yè)不健康，企業(yè)惡性競爭，無序壓價，最后行業(yè)垮掉了，大家也就都垮掉了。所謂“一榮俱榮，一損俱損”。但當時講這話的時候，不少人說，宋總講的這些和市場經濟的邏輯不一樣。

       但是十年過去了，現(xiàn)在行業(yè)里幾乎沒有人再懷疑這句話了。只有一個健康的行業(yè)，才有一個健康的企業(yè)。企業(yè)是個體，行業(yè)是整體，這是個體和整體之間、全局和局部之間的關系。我們既要鼓勵個體競爭，還要鼓勵個體維護全局，這就是“競合”，既要競爭又要合作。只有立足全局才能做好局部，我覺得這也是一個辯證關系。

探路創(chuàng)新：央企市營打造混合所有制典范

湖南常德南方水泥有限公司夜景

       記者：非常有哲理。宋總您還寫了一本書叫《央企市營》，講的是央企的市場化運營，那您覺得南方水泥十年的歷程，為中國的國企改革提供了什么樣的可圈可點的經驗？

       宋志平：《央企市營》主要是講央企要進行市場化的運營。因為過去我們一說央企是國家的企業(yè)，大家的就說，央企不找市場，找市長，靠在政府這顆大樹上生存。其實社會主義市場經濟決定了我們央企、國企也是獨立的市場主體，也要全身心地參與市場競爭。市場化改革是央企的改革方向，“央企市營”是我早在2002年提出來的，到2008年，經過了多年實踐，我把它總結深化成：央企是我們的屬性，我們在央企，就要發(fā)揮黨組織的政治核心作用，帶頭執(zhí)行黨和國家的方針政策，為國家保值增值，盡到社會責任和政治責任等。同時我們要進行市場化運營。比如說，產權制度多元化、規(guī)范的公司治理，職業(yè)經理人制度、三項制度改革，還有一項就是要和民企共同生存、公民待遇，不要吃偏飯。只有這樣，你做出的成績才是市場中真正的成績。央企市營的這個核心思想一直是中國建材的經營思想，我們是一直沿著這個道路走過來的。

       你看不少大的企業(yè)，它們對市場經濟不是特別地適應，市場的每一個變動它們都很難適應。但中國建材從小到大，到今天成為世界500強，它對市場的變化一直非常適應，很少埋怨，市場有任何變化它都會積極地去適應。中國建材就是依市場而生存、依市場而發(fā)展，這就是央企市營的邏輯。

       記者：當年您進入中國建材的時候，它是資不抵債的企業(yè)，今天中國建材的資產已經超過了六千億元，而在這些年當中，您解的最難的一道題可能就算南方水泥了。那我們今天來復盤，您覺得這道難題對您個人來說最難的是哪幾個方面，您是怎么一個一個解過來的呢？

       宋志平：在組織南方水泥的時候，有幾點困難：第一個就是統(tǒng)一思想，大家認不認同中國建材整合的思想和做法。剛才講到“汪莊會談”進行了整整一天，在那一天之前，其實我們也做了大量的工作，不是僅靠那一天談下來的。

       第二個就是如何建立一個好的機制。說起來我們是央企，但純粹的國有企業(yè)的那套機制體制并不活，像中國建材這種充分競爭領域里的企業(yè)很難在這套機制體制下適應市場的生存和發(fā)展，這也是很難解的一道題。所以中國建材大力發(fā)展混合所有制，把民企的一些市場機制引入到央企內部，包括請民營企業(yè)家來做職業(yè)經理人等，充分增加了我們企業(yè)的活力，因為民營企業(yè)有市場拼搏精神、企業(yè)家精神，本身他們對當地又很熟悉，這也很重要。

       第三個就是重組需要錢，錢從哪里來？中國建材在重組南方水泥的時候，在資金方面也遇到了一些困難，比如金融危機時我們的股票從每股39塊多錢降到了1塊5毛錢，大家都覺得中國建材沒錢了，簽了那么多的協(xié)議，現(xiàn)在沒錢了怎么去收？那個時候也得益于我們有非常好的銀企關系，很多銀行都來支持中國建材，因為他們中國建材的邏輯是對的，中國建材的整合一定會成功，大家都很有信心，所以支持了大量的資金來幫助我們完成這場整合。后來當然股價回升了，但基本上我們是負債經營的，是靠銀行來支持我們把那場整合做完的。后面我們也賺了很多的錢，銀行的本息都收獲得非常好，大家做到了雙贏和多贏。

       記者：我們能感受到南方水泥的十年是在為中國經濟探路，就像習近平總書記在賀信也用了“探索”這樣的詞。還有剛才說到混合所有制，現(xiàn)在混合所有制的改革也比較熱。剛才您也提到了民營和國有其實是兩種不同的體制，如果在一個鍋里吃飯，大家混合其中，您覺得優(yōu)勢和劣勢是怎么樣來互補的？

       宋志平：央企有央企的優(yōu)勢，民企有民企的優(yōu)勢。比如央企有經濟實力、有創(chuàng)新實力，我們有26個院所，同時我們還有跨國經營的實力；民企有市場拼搏精神、有企業(yè)家精神，有市場的一些優(yōu)勢。兩者結合起來，要1+1大于2。我提出過一個公式：央企的實力+民企的活力=企業(yè)的競爭力，這就是優(yōu)勢互補。外界也常常問我，南方水泥請的是一幫什么樣的經理人？是不是都是一幫土豪？我就跟他們講，其實不是，他們大多是企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者，對水泥行業(yè)帶有深厚感情。你看南方水泥這些經理人，我們每次開年會，200來人在會場一坐，都是南方水泥的經理、財務總監(jiān)等等，他們都整整齊齊的。

       這就是錢鐘書說過的“城里人想出去，城外的人想進來”。其實民營企業(yè)很愿意加入到這樣一個聯(lián)合體里面來。從過去單打獨斗，到組成一個大集團，成為大集團里的一員，他們是非常愿意的，所以你看開會的時候他們很認真地做筆記，工作中也非常謙虛，甚至比過去經營自己的企業(yè)還要努力。我以前總是在想，我們國家的這些民營企業(yè)家，他們還能不能、愿意不愿意做職業(yè)經理人？他們腰纏萬貫之后，還愿意不愿意做一個勞動者？愿意不愿意做一份普通的管理工作？在南方水泥重組的過程中，這個答案找到了。也就是說，工作是大家謀生的手段，南方水泥的很多經理人都是小老板，他們卻夜以繼日地工作，這一點挺可貴的。也就是說經理人有他的特質，無論是過去他們給自己干，還是他們現(xiàn)在跟我們混合所有制企業(yè)做，他們都保持了職業(yè)經理人的那種職業(yè)化精神。

行穩(wěn)致遠：十年發(fā)展解題供給側改革

       記者：您講到一個核心點，南方水泥實際上是中國供給側結構性改革的一個縮影，因為中國經濟也正在進行供給側結構性的改革，您覺得南方水泥這樣的案例，給中國的供給側結構性改革提供了什么樣的經驗？

       宋志平：供給側結構性改革要解決兩件事情：第一件事情是如何解決中低端的過剩，即去產能。第二件事情是如何通過技術創(chuàng)新和結構調整使行業(yè)邁向中高端。其實南方水泥過去的十年，也是按照這樣的路數去做的。在解決中低端過剩這方面，南方水泥通過整合，關掉了一些小規(guī)模的生產線，達到了去產能的目的。在淘汰落后的基礎上，也通過和區(qū)域內的水泥企業(yè)共同開展錯峰生產、停窯限產等，達到了一個階段性去產量的目的，使整個行業(yè)很穩(wěn)定，價格也很穩(wěn)定，企業(yè)有效益，用戶也比較滿意。同時南方水泥也進行了技術上的結構調整。比如說在環(huán)保方面，南方水泥所有的工廠都加了余熱發(fā)電，都進行了脫硫脫硝的處理，包括對粉塵進行靜電收塵和袋式收塵的雙收塵?，F(xiàn)在南方水泥的工廠是非常漂亮的，已經成了花園中的工廠、森林中的工廠和湖邊的工廠。

       從產品結構上來講，我們現(xiàn)在也是朝著商混化、特種化、高標號化和制品化發(fā)展，不是單一的制造水泥，而是進行水泥深度加工，增加產品的附加值，向產業(yè)鏈的高端化延伸。這也就是供給側結構性改革的全部意義，一方面低端的要去產能，減少過剩；另一方面高端的要發(fā)展。南方水泥這十年就按著這個思路去發(fā)展，未來依然會堅定不移朝著這個方向發(fā)展。

       這十年所做的工作，雖然有些成績，但仍然任重道遠，我們要做的事情還有很多很多。南方水泥下一步也想在高端化、智能化、綠色化等方面進行一個大發(fā)展。我老講水泥是個好東西，你看銅器時代有四千多年的歷史，鐵器時代也有兩千五百年以上的歷史，而水泥只有不到兩百年的歷史，可是水泥的發(fā)明給我們整個人類和世界帶來了翻天覆地的變化。今天你無法想象，如果沒有水泥世界會是怎樣。對于中國來講，水泥又是一個特別好的產品，因為我們鐵礦石95%靠進口，木材大量也靠進口。但是我們富產石灰石和煤，這兩個東西是水泥最主要的原料和燃料。所以中國的水泥產量為什么能占到世界的60%，就是這種資源結構所帶來的。同時水泥是當今世界上性價比最好的建筑材料，無法取代。我覺得南方水泥未來的路還很長，我們要把水泥做得更好，要把水泥事業(yè)做出花來，要讓全國人民都知道，水泥是個好東西。

       記者：未來您還會解南方水泥這道題嗎？

       宋志平：過去這十年，我們解了南方水泥不少的題。今后南方水泥還面臨著我剛才講的高端化、綠色化和智能化的發(fā)展問題。比如智能化，20年前一條日產5000噸的熟料線大概需要2000人，隨著科技的發(fā)展，后來需要500人，再后來逐漸減少到300人、200人、100人，現(xiàn)在只需要50個人。也就是說，我們的工廠幾乎可以實現(xiàn)無人生產，可以是無人工廠。我們前方的路還很長，是無止境的。

       一個企業(yè)的成長過程，就是一個不停前進、不停解題的過程，沒有一勞永逸的事情。做企業(yè)就是這樣一個性質，所以我常講一句話，就是“哪有完呢”。

       記者：在南方水泥成立十周年之際，對跟您一塊兒奮斗十年的兄弟姐妹們，您想說點什么嗎？

       宋志平：我首先想跟他們說的，就是南方水泥能有今天不容易，這里邊滲透著大家的智慧和汗水，我很感謝大家。同時我也想說，對南方水泥來講，我們今后的路還很長，我們要不忘初心，把南方水泥做得更好，百尺竿頭，更進一步。

       記者：可能他們最想問的一個問題，就是水泥還有前途嗎？南方水泥會有前途嗎？中國建材會有前途嗎？

       宋志平：我剛才講，水泥是個好東西，水泥的發(fā)明列入了人類最偉大的100項發(fā)明之一，水泥事業(yè)對我們的國計民生具有戰(zhàn)略性意義，由于我國資源的秉賦特點，水泥具有獨特的性價比和不可替代性，水泥的發(fā)展有很強的生命力。我們現(xiàn)在主要是把水泥作為建筑材料用，我覺得作為一種優(yōu)質材料，水泥還有許多功能和潛力有待開發(fā)。南方水泥位于我國經濟最發(fā)達的區(qū)域，市場發(fā)展空間是巨大的，同時南方水泥在技術創(chuàng)新和商業(yè)模式創(chuàng)新方面也肩負著特殊的使命，南方水泥也是行業(yè)市場整合的一面旗幟，還是中國建材做強做優(yōu)的一個標桿性企業(yè)。

       中國建材發(fā)展到今天，我們也只有30多年的歷史，和國際上的百年老店比，我們還是個年輕人，所以中國建材的成長也還有很長的路。它現(xiàn)在是一個青少年，它會越來越成熟，創(chuàng)造出更多的成績。我總是相信，今天比昨天好，明天會比今天更好，我覺得中國建材也好，南方水泥也好，它的明天一定會比今天更好。

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中國建材報：南方水泥：供給側改革的先行者