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新瑞學(xué)院:宋志平:如何做強(qiáng)做優(yōu)企業(yè)

來源:CNBM  發(fā)布時間:2018-06-19

       近日,中國建材集團(tuán)董事長宋志平應(yīng)新瑞學(xué)院院長、北京大學(xué)教授何志毅邀請,為新瑞學(xué)院首期潛龍班的企業(yè)家學(xué)員們進(jìn)行了一個小時的精彩演講。演講以“如何做強(qiáng)做優(yōu)企業(yè)”為主題,高度濃縮分享了他的企業(yè)實(shí)踐故事和經(jīng)驗,以及他對推動企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的思考。今天把演講實(shí)錄分享給大家,相信重溫這些故事和思考,對于指導(dǎo)工作、增強(qiáng)經(jīng)營意識、提高經(jīng)營水平極具意義。

 

以下是演講實(shí)錄:

如何做強(qiáng)做優(yōu)企業(yè)

中國建材集團(tuán)董事長、黨委書記   宋志平

同學(xué)們:

       大家好,今天非常高興來到首期潛龍班與各位進(jìn)行交流。我與何老師在大連參會時偶然相見,大家一見如故。何老師談到了新瑞學(xué)院的潛龍項目,我聽后很感興趣,覺得這個項目是培養(yǎng)中國企業(yè)領(lǐng)袖的一個好計劃,在這里和大家分享自己的心得,如果能對大家有所幫助,那也是很高興的一件事。何老師說潛龍班要培養(yǎng)千億級市值公司的締造者,同學(xué)們都有志成為大企業(yè)的領(lǐng)袖,如何把企業(yè)做大做強(qiáng)做優(yōu)就成為我們今天的主題。

帶領(lǐng)兩家央企進(jìn)入世界五百強(qiáng)

       有人可能會說,央企進(jìn)入世界五百強(qiáng)有什么值得講,都是靠國家的力量。其實(shí)并不是這樣的,我所在的中國建材集團(tuán)和管理過的國藥集團(tuán)兩家企業(yè),最初規(guī)模都非常小,處于充分競爭領(lǐng)域,絲毫沒有壟斷,完全按照市場化方式運(yùn)作,不是靠國家壟斷做大做強(qiáng)的。16年前我剛到中國建材集團(tuán)當(dāng)總經(jīng)理的時候,營業(yè)收入大約只有20億元;2009年我去國藥集團(tuán)的時候,公司營業(yè)收入也僅有360億元。去年中國建材集團(tuán)營業(yè)收入3050億元,國藥集團(tuán)3500億元。2014年我離開國藥集團(tuán),在任期間為國藥的發(fā)展奠定了很好的基礎(chǔ)。

       30多年前,我在職讀管理課時向老師提了一個問題進(jìn)行討論。一個人選擇做一個雜貨店,每天忙碌很辛苦,做得也很精,做了20年后再交給他的兒子,兒子還是那樣忙碌,做得同樣也很精,但是做得再好也很難做成大企業(yè),他和那些銀行家在平行線上,永遠(yuǎn)不相交,我想就這個問題進(jìn)行討論。老師說,宋志平同學(xué)的慧根很好,他提了一個大問題。

       講這些是想和大家說,如果你做了一家小企業(yè),并安于做一個小而美的企業(yè),挺好的。但如果你不是這么想的,希望把企業(yè)做大做強(qiáng),希望企業(yè)日后成長為一棵參天大樹,那就要謹(jǐn)慎考慮你的選擇。你要種豆子還是西瓜,就要選擇播種什么種子,選好種子后是怎么成長,是先長高還是先長粗,這些都是我過去幾十年里經(jīng)常思考的問題。中國建材集團(tuán)和國藥集團(tuán)之所以能做大,與我的思考有密切關(guān)系?!胺N豆”還是“種瓜”,央企肯定是要“種瓜”。

       2002年,我剛到中國建材集團(tuán)時,那時的監(jiān)事會主席講到,“如果做不到行業(yè)的第一名,就沒有資格做央企”,這給我很大壓力。當(dāng)時集團(tuán)營業(yè)收入僅20億元,如果要做到行業(yè)第一名,我們應(yīng)該做什么產(chǎn)品?北新建材做石膏板,即使在全國布局做,也就100億元左右的規(guī)模,肯定做不到建材行業(yè)第一,那集團(tuán)選擇做什么業(yè)務(wù)?我組織召開了戰(zhàn)略研討會,大家說現(xiàn)在連飯都吃不上,還研究什么戰(zhàn)略,我說今天吃不上飯就是因為昨天沒有很好地研究戰(zhàn)略,同樣如果今天不研究戰(zhàn)略,明天我們還是沒有飯吃。我的這個故事被稱為“餓著肚子講戰(zhàn)略”。建材領(lǐng)域70%的GDP來自水泥,集團(tuán)召開戰(zhàn)略研討會后決定做水泥。當(dāng)時我說要做水泥,幾乎所有人都不相信,認(rèn)為中國建材沒有水泥,宋總又不懂水泥,憑什么要做水泥,這不是天方夜譚嗎?

做企業(yè)是有什么做什么,還是做什么找什么?

       企業(yè)是如何成長發(fā)展的,說復(fù)雜也復(fù)雜,說簡單也挺簡單。首先確立目標(biāo),然后就缺什么找什么,缺資金可以通過資本運(yùn)營解決,缺企業(yè)可以通過聯(lián)合重組解決。做水泥首先要解決錢從哪兒來,水泥是重資產(chǎn),建一個水泥廠大概需要投資10-20億元,當(dāng)時中國建材集團(tuán)是一個資不抵債的公司,財務(wù)部的門被法院封條封著,財務(wù)人員說是白天不能進(jìn),晚上揭開封條再進(jìn)去辦公,我說那是違法的。我們當(dāng)時就是在這樣極端困難的環(huán)境和條件下開始做水泥的。

中國建材香港上市

       當(dāng)時中國建材集團(tuán)旗下有兩家規(guī)模不大的上市公司,當(dāng)然現(xiàn)在看來都已發(fā)展得不小,一個是1997年在深交所上市的北新建材,另一個是1999年在上交所上市的中國化建,兩家企業(yè)那時并不具備融資規(guī)模,這可怎么辦?有一天我在《21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報道》突然看到一則消息,講到可以把A股公司打包,再到香港上市,這讓我眼睛一亮。

       中國建材要到香港上市,大家覺得宋志平是不是吃錯藥了。我說,“我們一定能在香港上市。幾年前我去參加達(dá)沃斯年會,會上90%以上的表決認(rèn)為未來世界的熱點(diǎn)在中國。由此看來,只要有中國概念,我們就能在海外融資,現(xiàn)在大家不用擔(dān)心公司夠不夠上市水準(zhǔn)的問題,而要討論能不能拿到上市門票的問題?,F(xiàn)在香港有1千多家上市公司,以中國建材現(xiàn)有情況來看,如果放在里面也會是中等偏上?!弊詈蟠蠹医y(tǒng)一意見即刻成立班子、發(fā)布消息,準(zhǔn)備到香港上市,然而相關(guān)券商來了翻了翻公司賬目又都離開了。

       他們認(rèn)為宋總想在香港上市,有熱情固然很好,但依公司現(xiàn)有情況來看,離香港上市還有一定的差距,公司當(dāng)時找了德勤、普華永道等幾家會計事務(wù)所,結(jié)果他們也經(jīng)常不來,我一個月左右就要動員大家一次。動員很簡單,就是讓大家相信中國建材未來一定能在香港上市,而且上市后一定能成為一家好公司。功夫不負(fù)有心人,中國建材用了差不多一年的時間在香港成功上市。

       當(dāng)時企業(yè)在國內(nèi)上市是按前三年業(yè)績的平均值發(fā)行股票,但在香港是用未來一年的預(yù)測發(fā)股票,這一點(diǎn)非常重要。如果公司按前三年業(yè)績的平均值來看,也就1億元左右,發(fā)股票賺不了多少錢,但如果按照未來一年的業(yè)績預(yù)測,情況就會不同,會計事務(wù)起的作用很關(guān)鍵,他們預(yù)測公司明年利潤能有3.5億元,我們認(rèn)為以此可以到香港去上市了。

       到香港后要進(jìn)行全球路演,我沒有按照事先準(zhǔn)備的發(fā)言稿講,而是即興講了一段話,“中國建材的故事是一個穩(wěn)健發(fā)展的故事,是一個業(yè)績優(yōu)良的故事,是一個行業(yè)整合的故事,是一個快速成長的故事,希望大家聽到我的故事后,能夠踴躍購買中國建材的股票?!碑?dāng)時中國建材發(fā)行股票時每股2.75港元,其實(shí)也可以定得再高一些,但我們定的是中等價格,覺得大家第一次買就要讓賺點(diǎn)錢,不然沒人買,幾天后公司股價漲到3港元,大家都很高興。

       中國建材香港上市后融到20多億港元,拿到這些資金后做什么,做水泥。做水泥誰能相信,這些錢只夠建兩三條生產(chǎn)線,但我們經(jīng)過研究,決定還是要做水泥,用14億元收購徐州海螺萬噸線。之所以收購徐州海螺這條生產(chǎn)線,是因為徐州海螺附近有一條中國建材的生產(chǎn)線,長期以來兩家企業(yè)一直競爭,導(dǎo)致水泥價格從每噸400元降至180元,都不賺錢。我和海螺負(fù)責(zé)人說,“要么你買我的,要么我買你的”。對方說他們不買,這樣中國建材就決定收購徐州海螺。海螺負(fù)責(zé)人說他們的出售價格會高一點(diǎn),我們回復(fù)即使多付點(diǎn)錢也要收購,總之中國建材就是要買這條生產(chǎn)線。中國建材收購徐州海螺后,股價大幅提升,最高時達(dá)39港元。從那時起,所有人都開始相信宋志平不只是嘴上說說,他是真的要做水泥,而且真的敢做水泥,出手不凡。

       新加坡一個基金公司的老總說,“宋總挺有意思的,您先講一個故事,然后公司的股價就開始增值,增值以后又發(fā)股票,發(fā)完股票拿到錢,拿到錢后就把故事完成。”我說,“您講得很對,資本市場不就是這樣嗎,因為故事好,有資本就去投,投了以后再去把這個故事完成。沒有什么可奇怪的,我就是這么做的,今后還會這么做。”

通過資本運(yùn)作、聯(lián)合重組實(shí)現(xiàn)快速發(fā)展

       這個故事講起來不復(fù)雜,以中國建材為例,先確立做水泥的目標(biāo),因為水泥的市場空間大。央企不適合做市場體量小的業(yè)務(wù),如果市場是小臉盆,央企是大石頭,本來個體戶做得挺高興,央企一旦進(jìn)入,就會把人家的市場砸壞了,因為空間太小。央企要做空間大、有成長性的行業(yè)。這又怎么做到呢?沒有錢就去找錢,通過資本運(yùn)營實(shí)現(xiàn);沒有企業(yè)就去聯(lián)合重組。中國建材在做水泥就是因為水泥有市場空間。

       中國建材大規(guī)模重組組建南方水泥時,不乏一些人的質(zhì)疑,有人在報紙上還寫了一篇題為《中國建材是不是瘋了》的文章,其中提到幾個問題,一是中國建材為什么要收購那么多水泥廠,二是收購那么多水泥廠需要多少經(jīng)理、會計師、工程師,三是收購過程中“買的不如賣的精”,中國建材肯定得吃虧,國有資產(chǎn)就會流失。他還寫了一封信給國資委,國資委領(lǐng)導(dǎo)批示“請志平同志閱處”,次日報紙又登了《國資委重拷中國建材》的消息。中國建材聯(lián)合重組這么多企業(yè),是買貴了還是便宜了?相關(guān)政府部門也經(jīng)常會問到這個問題。

       盡管經(jīng)歷這些,中國建材推動聯(lián)合重組后,水泥業(yè)務(wù)一直做得都很好。比如南方水泥2011年一年的稅后利潤就有57億元。通常我們聽到有的項目做得好的情況下能賺五六千萬利潤時,觸動并不是很大,因為雖然做得不錯,但和水泥相比賺的還是比較少,大宗基礎(chǔ)原材料經(jīng)營好了更容易獲得利潤。全世界很多公司都在做水泥業(yè)務(wù),因為第一,水泥是個好東西,有市場空間,我們能做;第二,是自己做還是重組?中國建材選擇重組的方式,因為水泥線已經(jīng)飽和,通過重組能夠提高資源利用效率,況且選擇逐個新建會很慢,而且最初我們也并不擅長新建。

新商業(yè)模式帶來企業(yè)變革

       偌大的工廠里,有的總工程師干了一輩子,到了五六十歲的年紀(jì),卻很難想到很短的時間內(nèi)工廠就被中國建材收購了。資本的力量有時也挺有魔力的,別人做了很久的企業(yè),現(xiàn)在融合進(jìn)入中國建材。過去水泥企業(yè)由于惡性競爭,打亂仗,導(dǎo)致整個水泥行業(yè)效益很低,中國建材通過聯(lián)合重組的方式,把幾個省的水泥企業(yè)整合在一起,原來水泥企業(yè)的負(fù)責(zé)人大多變成了新加入企業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人,大家融合在一起。中國建材用資本改變了水泥行業(yè)的生態(tài),過去他們打價格戰(zhàn),不賺錢,重組后都獲得了很好的效益。

聯(lián)合重組端出“三盤牛肉”

       第一,評估企業(yè)的價值從不算計企業(yè),在友好愉快的氛圍、公平陽光的條件下進(jìn)行重組。十年之后,這些被重組企業(yè)的負(fù)責(zé)人回過頭來再看,他們會覺得當(dāng)時和中國建材談判的時候并沒有被算計,雖然企業(yè)今天賺了很多錢,但那時還是留給自己很多機(jī)會。

       第二,留30%的股份給被重組企業(yè)的經(jīng)營者,過去雖然他們是100%的股份,但在銀行并不容易貸到款,因為多年打價格戰(zhàn)有虧損?,F(xiàn)在企業(yè)留給他們30%的股份,水泥價格上漲,企業(yè)效益增加,他們30%的股份也會跟著受益。

       第三,把原來水泥企業(yè)的負(fù)責(zé)人留下來做職業(yè)經(jīng)理人。想變革就要端出牛肉,就得讓大家見到好處。這個好處不是做個模型來算,而是要有顯而易見的好處。過去有老領(lǐng)導(dǎo)曾開玩笑地說,“大家不能見宋志平,不然和他談20分鐘就得跟著走?!蔽艺f其實(shí)做水泥的企業(yè)家都是腰纏萬貫,不是給塊糖就會跟著走,一定是我說的內(nèi)容說到他們心坎上了,他們從心底里愿意跟著你。聯(lián)合重組就是要大家一起賺錢,實(shí)現(xiàn)多贏共贏。

       中國建材現(xiàn)有水泥5.3億噸,占全球總量的10%,占中國的20%,在控制區(qū)域占60%-70%。中國建材的水泥聯(lián)合重組是選擇在一定的區(qū)域進(jìn)行,并不是在每個區(qū)域都有。為什么要聯(lián)合重組水泥企業(yè)?

       一個原因是一切都是從市場出發(fā)。市場很重要,自由市場的理論就是充分競爭,在競爭里苦練內(nèi)功,研究如何降低成本。企業(yè)規(guī)模小,價格是客觀的,只能順勢而為,只能不停地降成本;如果企業(yè)體量很大,就要重新進(jìn)行思考,就要穩(wěn)定價格,從“量本利”回歸到“價本利”,通過穩(wěn)價、保量、降本來取得更好的效益。

       另外一個原因是大企業(yè)要維護(hù)整個行業(yè)的利益。商學(xué)院的課程不能把學(xué)生們教得特別教條。事實(shí)上企業(yè)在市場競爭中從來沒有鐵律,都是根據(jù)實(shí)際情況,根據(jù)自己需求出發(fā),該怎么做就怎么做。比德蒂爾在《從0到1》這本書中說“充分競爭從來都是一句謊言”,技術(shù)壟斷是必要的,而市場的價格掌控能力也是必要的,如果價格一落千丈,整個行業(yè)就會出現(xiàn)大幅虧損,大企業(yè)虧損得會更多。

國藥建立全國醫(yī)藥配送網(wǎng)

       我2009年到國藥集團(tuán)擔(dān)任董事長,那時只有北京、上海、廣州、天津等地幾家國有醫(yī)藥銷售公司,剩下的都轉(zhuǎn)化為民營企業(yè)了。美國的醫(yī)藥銷售公司有三家,而國內(nèi)卻有兩萬多家,醫(yī)院的醫(yī)生經(jīng)常會有好幾個賣藥的圍著,有些藥品的質(zhì)量還不太好。當(dāng)時國家講到要在中國要建立國家醫(yī)藥配送網(wǎng),我把在中國建材的經(jīng)驗復(fù)制到國藥集團(tuán),采用資本運(yùn)營和聯(lián)合重組的方式快速在全國建立醫(yī)藥網(wǎng)。

       2009年9月國藥控股在香港上市,在資本市場融資60多億港元,然后利用融到的資金在全國快速進(jìn)行收購,否則越到后期收購成本會越高,在市場上收購的對象都是每個城市排名前三的企業(yè)。國藥控股很快收購了600多家醫(yī)藥企業(yè),覆蓋全國290個地級市。醫(yī)藥企業(yè)的市場收購價格通常是以15-20倍的市盈率來計算的,香港股票價格市盈率是60倍。同時按照“三七”原則,我們給被收購者留下30%的股份,這些被收購企業(yè)的管理者都接受,還愿意繼續(xù)留下做職業(yè)經(jīng)理人。由于加入央企,這些被收購的企業(yè)有了更快更好的發(fā)展,國控河南現(xiàn)在營業(yè)收入200億元,石家莊的國藥樂仁堂營業(yè)收入也有100多億元,發(fā)展速度非???。醫(yī)藥企業(yè)收購是按PE,因為藥店屬于輕資產(chǎn),通常沒有房產(chǎn)等固定資產(chǎn),更多是人脈關(guān)系和經(jīng)驗,收購企業(yè)給對方一個市盈率,保留其隊伍和30%的股份,實(shí)踐證明這個機(jī)制發(fā)揮的作用非常好。

被媒體稱為“中國混改第一人”

       在中國建材集團(tuán)的股本結(jié)構(gòu)里,國有資本占30%,社會資本占70%;而國藥集團(tuán)的國有資本和社會資本各占50%,混合度很高。通過混改,關(guān)鍵是迅速形成一支隊伍,有人會問這支隊伍里是不是全是土豪,我說不是。公司開會時,幾百人坐在一起,大家都認(rèn)真做筆記,會場非常整齊。當(dāng)初我也想過這個問題,收購一家水泥企業(yè),水泥老板腰纏億貫,賺了不少錢,這些賺了錢的人是否還愿意做職業(yè)經(jīng)理人,他還愿不愿意工作。毛主席說過,“想知道梨子的味道,就要親口嘗一嘗?!睂?shí)踐證明,這些被收購企業(yè)的負(fù)責(zé)人雖然過去賺了不少錢,在新的企業(yè)里仍非常樂意做職業(yè)經(jīng)理人,在工作中融入新的企業(yè)文化。從這一點(diǎn)來看,國內(nèi)外的情況是一致的。以前我們也收購過一些國有企業(yè),在這些企業(yè)工作的人員大多打不起精神,因為不少年輕能干的員工都離開了,看到這些我心里也不是滋味。通過推行混合所有制改革,我們引入的這些人都年富力強(qiáng),中國建材集團(tuán)現(xiàn)有25萬人,國藥集團(tuán)也有10多萬人,大家聚集在一起,形成強(qiáng)大的力量,團(tuán)隊協(xié)同產(chǎn)生效益,進(jìn)一步增強(qiáng)了競爭力,企業(yè)獲得很好的效益。

       我最感興趣的是去看好企業(yè)、尋找好企業(yè)家,聽到哪里有新技術(shù)、好企業(yè),哪里有好企業(yè)家,我會很關(guān)注。今天上午我在合肥參加了首屆世界制造業(yè)大會,更重要的是去大會的展覽館看了新技術(shù)。我們不用擔(dān)心別人有新技術(shù),如果他們發(fā)明了新技術(shù),大家可以聯(lián)合在一起共同發(fā)展??戳藵擙埌?0名學(xué)員的名單,我也在想是否有我們想聯(lián)合重組的對象,當(dāng)然何老師邀請我來和大家分享,初衷并不是讓我把你們聯(lián)合,而是希望在座每個人都有火種去聯(lián)合別人。企業(yè)快速成長不是所有事情都關(guān)著門自己做,有的可以通過資源重組來實(shí)現(xiàn),相比而言,企業(yè)在市場整合資源的能力更具有競爭力,資本、人力、企業(yè)等都是資源,我們可以把這些資源整合在一起,這是我們應(yīng)認(rèn)真思考的問題。

企業(yè)家應(yīng)是資源的整合者

       《包容的力量》這本書介紹了我倡導(dǎo)的包容文化,像中國建材集團(tuán)、國藥集團(tuán)兩家企業(yè),通過重組把來自四面八方的企業(yè)匯集在一起,就十分需要包容的文化?!端疂G傳》其實(shí)就是一個聯(lián)合重組的故事,一個包容成長的故事,讓大家各顯神通?!胺N瓜得瓜,種豆得豆”,我在這里和大家分享關(guān)于做大企業(yè)的體會。為什么中央企業(yè)能夠發(fā)展得這么快,我認(rèn)真想過其中的原因。最初中央企業(yè)的負(fù)責(zé)人很多在國家部委工作過,他們對宏觀層面了解的比較多,沒有屬地概念,定位也不同,比如到外地出差,心里并沒有去外省的感覺,思考問題的方式也有所不同,深藏在潛意識里,往往這種獨(dú)特的定位和思考方式在企業(yè)決策中發(fā)揮了很大作用。相比地方企業(yè),中央企業(yè)必須有更大格局,凡事都力爭做到第一,落實(shí)國家戰(zhàn)略種好瓜,這是根本的問題。

從管理到經(jīng)營

       我是三屆全國MBA教育指導(dǎo)委員會的委員,我主張企業(yè)家到商學(xué)院、領(lǐng)袖計劃班學(xué)習(xí)。企業(yè)家不能只知道干活,在工作中還要重視學(xué)習(xí),學(xué)總比不學(xué)要強(qiáng),大家在這個平臺上除了學(xué)習(xí)知識,還可以彼此溝通交流。然而社會上對MBA教育也總有不同的看法,有人認(rèn)為MBA教育根本培訓(xùn)不出企業(yè)家,反而會越教越糟糕。經(jīng)研究我發(fā)現(xiàn)一個問題,商學(xué)院教的內(nèi)容大多數(shù)屬于管理層面,作為企業(yè)家,大家更希望能學(xué)到經(jīng)營層面的內(nèi)容。從工業(yè)革命到現(xiàn)在,前兩百年大家在開工廠,能開工廠就已經(jīng)很不錯。改革開放初期,一個水泥廠有看火工、燒窯工,一條日產(chǎn)五千噸的生產(chǎn)線需要上萬人,工廠想提高生產(chǎn)效率、提升產(chǎn)品質(zhì)量、降低成本、保證安全等等,就要靠有效的管理來實(shí)現(xiàn)。隨著技術(shù)和裝備水平的提升,一條水泥生產(chǎn)線所需的人數(shù)逐年遞減,后來僅需500人,現(xiàn)在由于智能化的快速發(fā)展,一個工廠僅需50人,和過去的生產(chǎn)車間已完全不同,如果把這些人都撤出車間,工廠照樣能生產(chǎn)。

       中國改革開放40年以來,我們企業(yè)管理水平提高很多。管理是基礎(chǔ),管理很重要。企業(yè)通過管理可以降低成本、提升效率、保證質(zhì)量。管理是確定的,人機(jī)物料都能看得見、摸得著,然而現(xiàn)在市場瞬息萬變,企業(yè)經(jīng)營面臨很多不確定性,主要矛盾是經(jīng)營層面的問題,我們需要研究新的商業(yè)模式、轉(zhuǎn)型路徑、價格策略等問題,這些不是僅靠管理能解決的問題,而要在有各種不確定因素的外部環(huán)境中研究如何賺錢。

企業(yè)經(jīng)營就要賺錢

       賺到錢就是成功,賺不到錢就是失敗,沒有別的標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)管理得好不一定能賺錢,很多企業(yè)看起來似乎管理得井井有條,窗明幾凈,但最后還是倒閉了,因為有一個不稱職的經(jīng)營者。經(jīng)營者稱職,勞動產(chǎn)生價值;經(jīng)營者不稱職,企業(yè)就可能會倒閉,工人會失業(yè)。由此可見企業(yè)家有多重要。

 企業(yè)有三寶

       第一,資本。資本很重要,它是前邊勞動的積累,如果沒資本,企業(yè)如何獲得投資、工人在哪里勞動。

       第二,經(jīng)營者。他們經(jīng)營這些資本能夠賺到更多的錢。

       第三,創(chuàng)造財富的員工。企業(yè)在處理財富分配關(guān)系的時候,所有者、經(jīng)營者、員工這三者都應(yīng)有合理的利益分配。埃及在國家立法中就規(guī)定企業(yè)10%的利潤必須給員工,華為也是靠有效的分配機(jī)制發(fā)展起來的?,F(xiàn)在國企改革也可以借鑒其中的經(jīng)驗,國企的問題出在哪里,馬克思認(rèn)為財富是工人創(chuàng)造的,他倡導(dǎo)要生產(chǎn)資料公有制,然而公有制的實(shí)現(xiàn)方法是怎樣的,列寧搞的社會主義是國有制,在國有制的企業(yè)中財富被國有資本分走了,工人還是只剩下雙手,并沒有真正解決讓勞動者分享財富的問題。我們的改革就是讓員工有一定的財富,可以買得起房子,否則會出現(xiàn)人才流失的情形。國有企業(yè)要解放思想,推行共享制,照顧到經(jīng)營者和員工積極性,這樣更有利于企業(yè)長期穩(wěn)定的發(fā)展。


       在座大家都是企業(yè)家,最主要任務(wù)是經(jīng)營。作為經(jīng)營者,主要目的是要賺錢,我們的問題是面臨著諸多不確定性。潛龍班重要的培訓(xùn)應(yīng)該是讓大家圍繞不確定性,研究如何去決策、去選擇,最后賺到錢,這是訓(xùn)練的根本。最好的老師能給大家?guī)韱⑹?,讓大家反思,讓大家?lián)想。宋總帶領(lǐng)兩家企業(yè)進(jìn)入世界五百強(qiáng),是讓大家按照他的方法把企業(yè)也都做成世界五百強(qiáng)嗎?其實(shí)不然,因為環(huán)境發(fā)生了變化。但是宋總以親身的經(jīng)歷和大家分享,是想告訴大家世界五百強(qiáng)并不是遙不可及,宋總能做到,大家也應(yīng)該能做到,大家獲得這樣的自信心非常重要。

       另外同學(xué)之間的溝通也很重要,或許一個人的能力有限,但幾個人共同商量可能就會產(chǎn)生新的創(chuàng)意。大學(xué)是反思的地方,大家平時工作那么忙,現(xiàn)在坐在這里好好反思,老師講的一句話,可能會引發(fā)大家的聯(lián)想和反思,思想也就升華了。學(xué)習(xí)不一定非要照本宣科,除了老師們講的基礎(chǔ)課之外,學(xué)校還可以邀請一些成功的企業(yè)家給大家講講,目的不是跟人家學(xué)成一樣,而是增加自信,引入思考問題新的視角和方法,大家再結(jié)合自身實(shí)踐進(jìn)行討論,撞擊出思想的火花,這就有效果了。

       企業(yè)成長并不難,把事情想明白了,制定好戰(zhàn)略,堅持做下去。然而做企業(yè)也并沒有那么簡單,不是短期內(nèi)就能做起來的,做企業(yè)是件苦差事,想在行業(yè)里有所建樹,沒有十年二十年是不行的,想做成一流企業(yè)得做30年,想做成世界一流企業(yè)可能需要40年。大家可能會問40年是怎么算出來的,我不是算出來的,而是做出來的,北新建材的石膏板就做了40年,其他很多企業(yè)也是歷經(jīng)數(shù)十年的堅守才成為知名企業(yè)。做企業(yè)不容易,大家要想做成領(lǐng)袖企業(yè),確實(shí)需要下功夫。當(dāng)然我也不希望你們做到我這個年齡才成為領(lǐng)袖,可以用八至十年的時間,因為現(xiàn)在發(fā)展速度快,高科技、新的商業(yè)模式來得也很快,財富聚集的方法和時間都縮短了。潛龍班的培養(yǎng)計劃就是培養(yǎng)***企業(yè),大家通過學(xué)習(xí),這條“龍”一定能飛出來。

       何老師最近讀完我在中信出版社出的《經(jīng)營方略》這本書后,特意寫了一篇“領(lǐng)略宋志平的經(jīng)營方略”的文章,對我也是很大的鼓勵。其實(shí)這本書不是寫的,可以說是我這么多年在企業(yè)做的,是從我在企業(yè)里800多萬字的講話、文章里提煉出來的35萬字。這些內(nèi)容都是真實(shí)的,如果今天讓我寫,可能也不能完全寫出來。前年我還被中信出版社評為優(yōu)秀作者。

       我寫的《經(jīng)營心得》這本書近期打算在中信出版社出版,這是我在北大光華管理學(xué)院給同學(xué)們講課的記錄,出版后也會和大家分享。目前由于工作原因,我不可能經(jīng)常給大家上課,可以抽空參加大家的沙龍討論會。來之前我準(zhǔn)備了“企業(yè)成長的邏輯”的講稿,這是2011年我從法國返京的飛機(jī)上寫的,當(dāng)時在《中國企業(yè)報》刊登的,今天在來的火車上又看了看,發(fā)現(xiàn)七年過去了,這些觀點(diǎn)和今天講的完全一致。第一,說明我這些年沒有太大進(jìn)步;第二,說明我的想法很早以前就都是這么想的,一直堅持做下來。《企業(yè)的格局與能力》《做企業(yè)為什么需要包容》等文章在網(wǎng)上也都有刊登,大家可以讀讀。我今天來這里,主要來看看大家,也看看何老師的教室,學(xué)校規(guī)模雖然還比較小,但感覺還是很好的。

       我曾到過一所學(xué)校,學(xué)校邀請我當(dāng)管理學(xué)院的名譽(yù)院長。校長讓我去走走看看,結(jié)果我去教室和學(xué)生宿舍,我看完臨走時,校長說,“宋總能不能給我們提點(diǎn)意見?”,我說,“今天我到學(xué)院一看,發(fā)現(xiàn)教室里和學(xué)生宿舍都是臟兮兮的,廁所的水滿樓道都是,腳都下不去。我們是管理學(xué)院,是在教管理的學(xué)生,學(xué)生畢業(yè)以后到我們的工廠還得重新接受管理,因為他們不具備管理的基本常識。管理學(xué)院的學(xué)生,每個人都要學(xué)會自我管理,要學(xué)會管理宿舍和教室,這些都要做到,如果這些基本的要求都做不到,又怎么能學(xué)好MBA呢,恐怕也沒人會相信?!毙iL聽后不是太舒服,這是人之常情,但依我的性格,出于負(fù)責(zé)任的態(tài)度,我也一定會告訴對方。

 管理要知行合一

       我非常贊成醫(yī)學(xué)院的教學(xué)模式,也經(jīng)常和MBA學(xué)生講這個道理。人命關(guān)天,在醫(yī)學(xué)院的教學(xué)更要求知行合一,而且也會自然合一。醫(yī)學(xué)院的老師都做臨床,如果教了半天,老師自己都不會臨床治病,那怎樣教會學(xué)生,學(xué)生也肯定學(xué)不會,那這樣的教學(xué)就沒有達(dá)到目的。醫(yī)院里的會診制度也很好,醫(yī)生們在會診,突然來了一位水平更高的醫(yī)生,他會問怎么回事,用了什么藥,大家立即跟他報告情況,之后又來一個比他級別還高的醫(yī)生,大家一起說剛才討論得怎么樣,后來的醫(yī)生再問怎么回事,大家聚在一起集思廣益共同研究。為什么商學(xué)院不太容易做到知行合一呢,因為很多時候老師只管教學(xué),企業(yè)如何經(jīng)營還得靠管理者,教學(xué)和實(shí)踐并沒有建立緊密的聯(lián)系,這方面商學(xué)院可以借鑒醫(yī)學(xué)院的經(jīng)驗。商學(xué)院也應(yīng)該是一個企業(yè)的“診所”,如果企業(yè)出點(diǎn)問題,可以用會診的方式,請一些富有經(jīng)驗的企業(yè)家來分析研究,目的是共同討論,幫助企業(yè)真正解決問題。

       此外,管理學(xué)院的老師可以到企業(yè)做董事,參加企業(yè)的會議,多了解企業(yè)戰(zhàn)略。做得好的學(xué)員可以講講心得體會,在知行合一的過程中大家共同前進(jìn)。管理教育是個實(shí)踐過程,是個修煉過程,比如學(xué)習(xí)騎自行車,寫本《怎樣學(xué)騎自行車》的書,可能讀千遍萬遍還是不會,只有親自去騎車才可能學(xué)會;還比如學(xué)習(xí)游泳,只讀書也學(xué)不會,還得下水去練習(xí),否則還是會被淹,這就是實(shí)踐的重要性。商學(xué)院應(yīng)該在實(shí)踐這方面真正做些研究,幫助企業(yè)解決問題。

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思享 | 宋志平“如何做強(qiáng)做優(yōu)企業(yè)”原汁原味演講實(shí)錄,讓我們一起去聽聽!