中國改革開放的40年，創(chuàng)造了人類歷史上前所未有的發(fā)展奇跡，也鑄煉了一批勇于擔(dān)當(dāng)、理想閎闊的企業(yè)家。這些銳意進(jìn)取的企業(yè)家，作為改革無先路可尋的探索者、先鋒官，視覺敏銳、勇往直前，取得了一系列輝煌成就。中國建材集團(tuán)董事長、黨委書記宋志平，就是這其中的一位。他1979年入職，從一名普通技術(shù)員做起，一步步成長為央企負(fù)責(zé)人，并帶領(lǐng)兩家央企進(jìn)入世界500強(qiáng)之列。作為改革開放40年的親歷者和參與者，他的個(gè)人經(jīng)歷也正是這一段波瀾壯闊改革歷程的縮影。應(yīng)《中國建材》雜志之邀，宋志平董事長講述了他近40年的改革故事和心路歷程。雜志從2018年第4期開始，長文連載，共同分享他的改革歲月。

市場競合

在海螺論壇上我提出行業(yè)利益問題

       水泥這個(gè)產(chǎn)業(yè)很特殊，改革開放以來，水泥的價(jià)格就基本沒漲過，而煤炭、鋼鐵的價(jià)格翻了好幾番。過去水泥是煤炭價(jià)格的3倍，現(xiàn)在煤炭是水泥價(jià)格的3倍，也就是說水泥長期處在一個(gè)低價(jià)狀態(tài)。雖然水泥用量在不停地增加，從改革開放初期的不到1億噸到現(xiàn)在的24億噸，但因?yàn)楣?yīng)量總比用量增加得還快，這就使得水泥的價(jià)格非常低，企業(yè)還一直打價(jià)格戰(zhàn)。

       中國建材開展市場整合后，一下成了水泥行業(yè)的老大。做老大要特別關(guān)心市場，小企業(yè)關(guān)心市場很難做到，但是作為大企業(yè)來說，因?yàn)橐?guī)模產(chǎn)量很大，在一個(gè)惡性競爭、超低價(jià)的市場里，損害***的是自己。于是中國建材就在思考，到底競爭該怎么進(jìn)行，怎么能夠良性化，怎么能夠推動(dòng)市場有序、行業(yè)自律，而不是一天到頭打價(jià)格戰(zhàn)，今天你懲罰我，明天我懲罰你，落入這種惡性競爭的俗套。

       2009年7月，水泥行業(yè)在海螺舉行了一場“海螺論壇”。在那個(gè)論壇上，大家圍繞水泥行業(yè)到底該怎么做，進(jìn)行了公開大討論，我在會(huì)上主要談了兩個(gè)觀點(diǎn)。第一，所有企業(yè)都應(yīng)該維護(hù)整個(gè)行業(yè)的利益，行業(yè)好大家才能好，行業(yè)不好誰都好不了。我提出“行業(yè)的利益高于企業(yè)的利益，企業(yè)的利益孕于行業(yè)利益之中”，同時(shí)也講了“覆巢之下沒有完卵”，一個(gè)行業(yè)不應(yīng)該打惡仗。第二，水泥行業(yè)一天到晚打惡仗，說明我們這個(gè)行業(yè)不成熟，我們這個(gè)行業(yè)的企業(yè)家不成熟。其實(shí)，我演講時(shí)并沒有用“不成熟”這個(gè)詞，因?yàn)榘l(fā)言稿已經(jīng)印發(fā)了，大家提前看到了講話內(nèi)容，所以我一到會(huì)場，就有人問我這件事。大家覺得都五六十歲的人了，宋志平怎么還說我們不成熟？我說，不好意思得罪大家了，我演講時(shí)就不說這句話了。當(dāng)時(shí)也有不同意見，有企業(yè)就在會(huì)上講，水泥還要打一場惡仗，把能打死的都打死了，行業(yè)的好日子才能到來。但后來大家認(rèn)識(shí)到，宋總說得對，惡性競爭確實(shí)是行業(yè)不成熟的表現(xiàn)。

       水泥企業(yè)之間打亂仗、惡性低價(jià)競爭其實(shí)是由來已久的事情。我在北新工作時(shí)就對水泥行業(yè)的惡性競爭有所耳聞，對這種比勇斗狠的理念不能理解。中國建材在行業(yè)里始終是一個(gè)行業(yè)市場健康的建設(shè)者。有些企業(yè)認(rèn)為，憑什么隔壁的工廠能賺錢。我說，你賺你的錢，他賺他的錢，老相互算計(jì)干嘛？鋼鐵廠老板、煤炭廠老板、房地產(chǎn)老板不照樣賺錢嗎，大家各賺各的，為什么對別人賺錢就接受不了？這種競爭的心態(tài)就不對。

       市場該怎么運(yùn)營？過去我們老講，市場是“看不見的手”，政府是“看得見的手”，但我認(rèn)為過剩行業(yè)里，不能只靠“看不見的手”，還是靠“看得見的手”。“看得見的手”是誰？不是政府，而是大企業(yè)。從全世界來看，通過聯(lián)合重組形成大企業(yè)，讓這只“看得見的手”調(diào)節(jié)市場、維護(hù)市場，這是大的邏輯，也是普遍做法。上世紀(jì)初，美國鋼鐵廠有2000多家，互相打亂仗，賺不到錢。老摩根先生的美國鋼鐵公司，重組了美國65%的鋼鐵企業(yè)，使得市場健康化了，摩根也賺了大錢。

       我國很多企業(yè)受小農(nóng)經(jīng)濟(jì)思想影響，同時(shí)又教條地學(xué)習(xí)西方早期競爭理念，腦子里凈是“叢林法則”的那套思路，覺得市場競爭就要靠優(yōu)勝劣汰。其實(shí)，西方后期的競爭理論也有不少改進(jìn)，并不贊成惡性競爭。西方有反壟斷法，也有反不正當(dāng)競爭法，過分壓價(jià)、傾銷等都是違法的，像國際上搞的“雙反”，就是針對傾銷和政府補(bǔ)貼。現(xiàn)在我們往往過分強(qiáng)調(diào)反壟斷，好像價(jià)格越低越好，其實(shí)在產(chǎn)能過剩的背景下，大家更應(yīng)該擔(dān)心的不是壟斷和價(jià)格過高的問題，反而是惡性競爭和價(jià)格過低的問題。

       那次海螺論壇上，我第一次提出“行業(yè)利益”的問題。從行業(yè)內(nèi)部來看，企業(yè)之間有競爭，競爭有序了大家都受益；從行業(yè)外部來看，一個(gè)行業(yè)和另一個(gè)行業(yè)又在進(jìn)行博弈，因此行業(yè)也有整體利益。比如在建筑成本中，水泥的成本只有每平方米60塊錢，與上萬元的房地產(chǎn)價(jià)格相比幾乎可以忽略不計(jì)。這些年樓房價(jià)格節(jié)節(jié)攀升，但水泥基本沒有賺到多少錢。究其原因，在供應(yīng)商、用戶等上下游產(chǎn)業(yè)面前，水泥行業(yè)沒有博弈能力，導(dǎo)致利潤被高度擠壓，行業(yè)價(jià)值超低。

       為什么水泥過了那么多年苦日子？因?yàn)槊禾繚q了價(jià)，水泥行業(yè)卻無法把成本傳遞出去，房地產(chǎn)漲了價(jià)，水泥行業(yè)也無法分享它的利潤，因此水泥企業(yè)變成了一群非常窮困的制造者。關(guān)鍵是，行業(yè)里的企業(yè)還沒認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)，還在自己打自己，還在繼續(xù)壓價(jià)競爭，長此以往只能讓整個(gè)行業(yè)虧損，企業(yè)大面積倒閉，肯定是這種惡果。海螺論壇上，這些問題被亮了出來，引起了大家的反思。

2007年，中國建材集團(tuán)帶頭在棗莊集中爆破9條機(jī)立窯水泥生產(chǎn)線，被稱為“中國水泥第一爆”

江浙一帶限電帶來的思考

       供需關(guān)系到底該怎么做？過去我們采取的經(jīng)營方式基本上是放量式的壓價(jià)銷售，也就是傳統(tǒng)的“量本利”模式，多生產(chǎn)然后薄利多銷，多銷就能攤低單位固定成本。對于成長行業(yè)和短缺行業(yè)來說，這個(gè)理論是成立的。但是對于過剩行業(yè)來講，企業(yè)多生產(chǎn)了卻賣不出去，只能堆在庫里或者放在銷售商那邊，薄利反而會(huì)虧損，“量本利”就失效了。中國建材提出“價(jià)本利”理念，主張?jiān)谛袠I(yè)里首先維護(hù)價(jià)格，有一定的價(jià)格，降低成本才能夠取得效益。如果放量降價(jià)，競爭者一定會(huì)報(bào)復(fù)，使得產(chǎn)品價(jià)格一降再降，最后誰也不掙錢。

       雖然我們講了這些道理，但怎么驗(yàn)證？從量本利到價(jià)本利，怎么能夠形成共識(shí)？2011年下半年，正好有了一個(gè)機(jī)會(huì)，這個(gè)機(jī)會(huì)是浙江和江蘇的限電。由于電力供應(yīng)緊張，再加上節(jié)能環(huán)保的需要，當(dāng)?shù)卣畬I(yè)企業(yè)分期分批控制用電，其中也包括水泥企業(yè)。一開始，不少水泥企業(yè)跑到電力局求情，說千萬別拉我們的閘，后來發(fā)現(xiàn)拉閘限電后，水泥價(jià)錢竟因“禍”得福，一噸漲了100多塊，雖然少生產(chǎn)了點(diǎn)，但是多賺了錢。2011年，整個(gè)水泥行業(yè)利潤超過了1000億元，達(dá)到歷史最高，原因就是限電帶來了減產(chǎn)漲價(jià)。

       這件事提醒我們：以前大家把競爭放在“量”上，價(jià)格不停往下降，企業(yè)賺不到錢；現(xiàn)在減量了，大家反倒賺了很多錢?？梢?，行業(yè)的主要矛盾是價(jià)格，不是量，而且在過剩的情況下，想放量也放不了。通過這一年，大家認(rèn)識(shí)到，影響企業(yè)效益的是價(jià)格，影響價(jià)格的是供需關(guān)系，這就把邏輯理順了。量多不賺錢，量少才賺錢，要想取得好的利潤，就不能盲目靠放量降價(jià)，而是要進(jìn)行產(chǎn)銷平衡，要以銷定產(chǎn)，要減產(chǎn)保價(jià)?？梢哉f，限電事件是對水泥行業(yè)進(jìn)行的一場市場教育、一場價(jià)格教育。

       很多水泥企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人都是從技術(shù)員、車間主任、廠長做起來的，大家的信條是用管理降低成本，眼睛向內(nèi)，只要成本降低了，就能多賣產(chǎn)品，壓低成本，打垮競爭對手，增加市場占有率。于是，大家一輪一輪地降價(jià)，一輪一輪地降成本，但是成本是剛性的，大家設(shè)備同質(zhì)化、技術(shù)同質(zhì)化，最后成本都降無可降，只能全行業(yè)虧損。這是傳統(tǒng)的生產(chǎn)廠長出任企業(yè)負(fù)責(zé)人之后常會(huì)出現(xiàn)的問題。

       我總講，應(yīng)把企業(yè)的經(jīng)營和管理分開。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人首先是一個(gè)經(jīng)營者，然后才是管理者。經(jīng)營關(guān)心市場、價(jià)格、創(chuàng)新、商業(yè)模式，管理關(guān)心質(zhì)量、成本、效率、服務(wù)。經(jīng)營和管理不一樣，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)該把思想轉(zhuǎn)移到關(guān)心經(jīng)營上來，確保企業(yè)賺錢?，F(xiàn)實(shí)中，不少廠長不懂市場，在企業(yè)里被銷售員所左右。銷售員往往有兩個(gè)偏好：一是降價(jià)，二是賒賬。他們會(huì)說，市場上別人又降價(jià)了，我們也要趕緊降價(jià)；人家都在賒賬，我們也必須賒賬。如果這兩件事都按銷售員的主意做會(huì)發(fā)生什么？第一，價(jià)格會(huì)輪番往下降；第二，形成大量的應(yīng)收賬款，最后資金轉(zhuǎn)不動(dòng)了，工廠就會(huì)倒閉。

       我做過銷售員，也做過銷售廠長，對市場是了解的。做水泥的過程中我就發(fā)現(xiàn)，不少水泥廠廠長，實(shí)際上不懂市場，不懂經(jīng)營，不懂如何競爭，一味地按照過去的理解，進(jìn)行所謂你死我活的競爭，拼命地降價(jià)銷售。事實(shí)上，單靠這些，企業(yè)是做不下去的，不少看似管理精良的企業(yè)不賺錢，最后以倒閉告終，這就很說明問題。

       2011年那場拉閘限電的經(jīng)歷，驗(yàn)證了我在海螺論壇上講的觀點(diǎn)。市場經(jīng)濟(jì)是競爭經(jīng)濟(jì)，競爭是客觀的，但競爭一定要適度，過度的競爭會(huì)讓各個(gè)廠家的利潤等于零，一個(gè)過度競爭的行業(yè)里不會(huì)有勝利者。

東北地區(qū)的鎖窯風(fēng)波

       東北地區(qū)原來有水泥“冬儲(chǔ)”一說，指的是雖然冬季是施工淡季，但水泥企業(yè)仍然生產(chǎn)，把水泥提前儲(chǔ)存起來，以備來年需求旺季時(shí)使用。但問題是，市場本來就過剩，冬天再囤積一把，過剩就更嚴(yán)重，最后只能靠低價(jià)賒銷，擾亂了行業(yè)秩序，而且水泥熟料只有3個(gè)月保質(zhì)期，儲(chǔ)存久了質(zhì)量就會(huì)嚴(yán)重下降。怎么平衡這個(gè)問題呢？日本人以前采取過共同鎖窯停產(chǎn)的辦法，水泥工會(huì)勒令水泥企業(yè)冬天都不得生產(chǎn)，誰也不準(zhǔn)動(dòng)歪腦筋。

       2012年前后，東北地區(qū)成為水泥過剩最嚴(yán)重的地區(qū)，產(chǎn)能利用率不足一半。于是東北一些企業(yè)參照當(dāng)年日本水泥企業(yè)鎖窯的方法，進(jìn)行冬季限產(chǎn)，但是又擔(dān)心別人偷著開工，所以就相互監(jiān)督，用鐵鎖鏈把大門鎖上，你拿我的鑰匙，我拿你的鑰匙。這種限產(chǎn)辦法有點(diǎn)土，但也是應(yīng)對過剩的不得已的做法。有媒體刊登了這個(gè)做法，還配了一個(gè)特寫照片，原本是想介紹經(jīng)驗(yàn)，不料引起軒然大波，招致了有關(guān)部門的反壟斷調(diào)查。這次調(diào)查引發(fā)了大家的思考。這些工廠鎖窯的做法不一定對，但總算是個(gè)解決方法，不然這么多的過剩該怎么辦呢？

召開研討會(huì)分析水泥行業(yè)形勢

       帶著這個(gè)問題我們?nèi)チ颂巳毡?，想了?992年日本泡沫經(jīng)濟(jì)破滅之后化解產(chǎn)能過剩的做法。我們拜訪了日本經(jīng)濟(jì)產(chǎn)業(yè)省，也就是過去的通產(chǎn)省，也請了一些當(dāng)年的通產(chǎn)省官員給我們介紹他們化解過剩的一些經(jīng)驗(yàn)。

       上世紀(jì)90年代，日本水泥高峰期時(shí)大概一年賣1.2億噸，后來泡沫經(jīng)濟(jì)衰退，低潮時(shí)只賣4000萬噸，僅是最高峰時(shí)的三分之一。為此，行業(yè)實(shí)行了大規(guī)模的產(chǎn)能削減。日本原來有23家水泥公司，第一輪先成立了5家聯(lián)合銷售公司，進(jìn)行共同銷售，避免打亂仗，其實(shí)就是以前西方人常說的辛迪加；第二步，大家自由結(jié)合，把23家公司合并成3家公司，也就是西方人講的康拜因，形成了目前日本太平洋、三菱材料和助友大坂3家大型水泥公司。當(dāng)年西方國家出現(xiàn)過剩之后，第一個(gè)打法是搞價(jià)格卡特爾，就是價(jià)格協(xié)同，后來轉(zhuǎn)為做聯(lián)合銷售搞辛迪加，辛迪加也不讓做之后，大家就合并做康拜因，就是聯(lián)合重組，聯(lián)合重組后的大企業(yè)按比例關(guān)閉和拆除過剩的工廠。聯(lián)合重組是一場大企業(yè)行為，會(huì)使市場有序減量，避免了因企業(yè)倒閉而引發(fā)的多米諾骨牌式倒閉潮。

       日本水泥企業(yè)整合后，進(jìn)行了同比例的鋸窯，你砍掉多少條，我砍掉多少條，做了通盤的考慮，徹底解決了供需矛盾。在治理過剩的過程中，日本政府明確規(guī)定，在去產(chǎn)能過程中反壟斷法不適用，無論做辛迪加還是康拜因，都不適用反壟斷法，其實(shí)法律也是為經(jīng)濟(jì)服務(wù)的，在極端過剩行業(yè)進(jìn)行調(diào)整時(shí)應(yīng)有靈活性。由于采取了有效的減量措施，過去20多年里，日本水泥價(jià)格始終穩(wěn)定在每噸100美元以上，企業(yè)經(jīng)營得很好。

       美國在應(yīng)對過剩方面也采取了類似措施。金融危機(jī)發(fā)生后，水泥銷量從1.2億噸下滑至7500萬噸左右，各家水泥企業(yè)采取了減產(chǎn)保價(jià)的策略，每噸水泥的價(jià)格一直堅(jiān)挺在100美元左右。

       這些經(jīng)驗(yàn)對我國水泥行業(yè)來講非常重要。我國水泥行業(yè)現(xiàn)在過剩太嚴(yán)重，有35億噸產(chǎn)能，而市場需求只有24億噸，過剩30%，要想解決過剩問題，就必須從根上把多余的量去掉。怎么去？方法就是，組成大型的水泥公司，各公司按一定的比例剔除掉多余的工廠，使得產(chǎn)銷能夠平衡，這樣才能迎來一個(gè)永久的穩(wěn)定市場。

       在過剩情況下，水泥用量是客觀的，生產(chǎn)再多都沒有用，因?yàn)樗鄾]有價(jià)格彈性。好的價(jià)格怎么取得呢？只能通過去產(chǎn)能，實(shí)現(xiàn)供需平衡，就是我們常講的供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革。產(chǎn)銷平衡了，才能有好的價(jià)格，好的效益，這是規(guī)律，是產(chǎn)業(yè)理論，只能這么做。經(jīng)過鎖窯風(fēng)波，我們對如何走出過剩困局有了新的認(rèn)識(shí)。

市場競合是行業(yè)的必由之路

       市場競爭有好壞之分。好競爭是良性競爭，能促進(jìn)企業(yè)生產(chǎn)效率、產(chǎn)品質(zhì)量、創(chuàng)新能力的提高。壞競爭是惡性競爭，會(huì)帶來價(jià)格下滑、假冒偽劣、市場秩序混亂等一系列問題。

       在水泥行業(yè)，很多小粉磨站為追求利益不擇手段，1噸熟料能做成3噸水泥，大量添加所謂混合材，導(dǎo)致水泥價(jià)格越來越低，質(zhì)量越來越差，這種犧牲質(zhì)量賣低價(jià)的做法給建筑業(yè)帶來巨大隱患。過去我們的三鹿奶粉出問題也是這個(gè)原因，由于超低價(jià)競爭，使得部分奶農(nóng)鋌而走險(xiǎn)，往奶里加三聚氰氨。其中固然有企業(yè)家良心的問題，但是惡性競爭則是主要誘因。

       我一直主張，做企業(yè)應(yīng)該賺錢，但是錢要賺得其所，要定位于“優(yōu)技、優(yōu)質(zhì)、優(yōu)服、優(yōu)價(jià)、優(yōu)利”的五優(yōu)策略，靠高技術(shù)、高質(zhì)量、高服務(wù)獲得高利潤，讓企業(yè)正著轉(zhuǎn)，良性循環(huán)，而不是謀求低價(jià)，以低價(jià)甩貨、搞自殺和他殺式的惡性競爭去賺錢，那樣的企業(yè)是倒著轉(zhuǎn)，惡性循環(huán)，我認(rèn)為是不可取的。

       前些年，行業(yè)里打亂仗的時(shí)候，媒體上刊發(fā)了一篇我的訪談文章，題目是“讓我們一起走出叢林”。這篇文章講的是市場競合概念，過去我們是叢林法則式的競爭，即弱肉強(qiáng)食，紅海戰(zhàn)略，就像中世紀(jì)武士間的比狠斗勇，這種打法是資本主義早期的工業(yè)競爭模式。今天在中國的市場經(jīng)濟(jì)里，不應(yīng)該采取這種原始的競爭方式，應(yīng)該用理智的、有序的、健康的競爭代替惡性的、無序的、低價(jià)的競爭。我希望大家共同走出叢林，改變競爭的心智模式，摒棄惡性競爭的做法，走一條既競爭又合作的競合道路。

       實(shí)際上，在西方成熟市場經(jīng)濟(jì)里，今天的競爭也是很有節(jié)制的。在經(jīng)歷了多輪大規(guī)模兼并重組后，絕大多數(shù)產(chǎn)業(yè)的集中度都很高，市場變成了大企業(yè)之間的一種良性競爭。而在中國，面對過剩的時(shí)候，不少企業(yè)習(xí)慣于放量搶占市場，尤其是在市場下行時(shí)就更恐慌，每家都想多產(chǎn)多銷把對方打死，這就成了悖論。

       2015年5月，愛爾蘭CRH公司CEO阿爾伯特先生到中國建材來拜訪，我們聊了很久。當(dāng)時(shí)受宏觀經(jīng)濟(jì)影響，中國水泥行業(yè)市場需求快速下滑，經(jīng)營形勢非常嚴(yán)峻。在這種情況下，部分企業(yè)帶頭打價(jià)格戰(zhàn)，行業(yè)競合的“馬其諾防線”徹底崩潰了，水泥價(jià)格每噸下降了50元。后來我們知道，那一年是全國水泥銷量25年來首次下降，行業(yè)利潤一下從之前的七八百億元跌到了200億元。

       記得當(dāng)時(shí)阿爾伯特先生問我：“宋先生，中國的水泥企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人都很年輕、很沖動(dòng)嗎？”我說不是的，中國水泥行業(yè)多年來一直是打價(jià)格戰(zhàn)過來的，大家都想賺錢，可面對過剩時(shí)既缺乏信任，又缺乏定力，所以行業(yè)里亂仗不斷。阿爾伯特先生說，中國水泥過剩已經(jīng)到了非常糟糕的節(jié)點(diǎn)，如果朝好的方向努力還有救，否則行業(yè)的情形就會(huì)不堪設(shè)想。他還用美國等國家水泥行業(yè)減產(chǎn)保價(jià)的事例，說明市場競合的重要性。后來，中國建材報(bào)頭版頭條發(fā)表了這次對話實(shí)錄，引發(fā)水泥界企業(yè)家的思考。

       競爭是市場經(jīng)濟(jì)的基本特征，但過度競爭、惡性競爭會(huì)對資源造成極大的破壞。在鋼鐵、煤炭、水泥等資源性基礎(chǔ)原材料行業(yè)，過度競爭的危害更大，中國建材主張?jiān)谶@些領(lǐng)域里開展市場競合。這些年，隨著技術(shù)水平的進(jìn)步，我們把70%的精力投到市場競合中，把30%的精力投到生產(chǎn)管理中。

       改變傳統(tǒng)的競爭理念是不容易的，過程中會(huì)有很多反復(fù)。中國建材是行業(yè)的友好者、整合者，但作為企業(yè)，我們對行業(yè)里新建、低價(jià)傾銷等問題卻無能為力。市場順利時(shí)，大家會(huì)覺得宋總講得對，遇到市場下滑時(shí)，有人就繃不住了，又回到壓價(jià)跑量的老辦法上去了。但我同時(shí)認(rèn)為，我們也要奔走呼號(hào)，因?yàn)榇笃髽I(yè)肩負(fù)影響政策、健全市場、管理工廠的三大任務(wù)，對行業(yè)負(fù)有更大的責(zé)任。

       所以，我多年來在行業(yè)里反反復(fù)復(fù)地講競合，講自律，講藍(lán)海戰(zhàn)略，講綠海戰(zhàn)略。我想起小時(shí)候讀過的啼血杜鵑的故事：每年春季，杜鵑鳥都會(huì)飛來不停地啼鳴，催促農(nóng)夫“快快布谷”，嘴巴啼出的血染紅了片片杜鵑花。我覺得行業(yè)要想早日擺脫打惡戰(zhàn)的亂局，實(shí)現(xiàn)價(jià)值回歸，需要更多人、更多企業(yè)發(fā)揮積極作用。

       幾年前，我出了一本書叫《包容的力量》，講的是做企業(yè)要有利他之心，要有包容性文化，在社會(huì)進(jìn)步、集體成就中實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值。水泥行業(yè)也應(yīng)樹立大局觀，從競爭到競合，堅(jiān)持對合理價(jià)格的定力和自制力，不能只顧沖沖殺殺，圖一時(shí)之快、一己之私。

       回看改革開放以來水泥行業(yè)的發(fā)展歷程，其中有著清晰的脈絡(luò)和規(guī)律：短缺經(jīng)濟(jì)下，我們?nèi)彼?，大?guī)模上項(xiàng)目；過剩之后大家開始惡性競爭，也就是我講的不成熟的階段；發(fā)現(xiàn)惡性競爭的弊端后，開始探索如何讓市場健康化，從惡性競爭走向良性競合。水泥行業(yè)走過的道路，值得所有基礎(chǔ)大宗原材料行業(yè)認(rèn)真思考。

供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革是一場長期硬仗

       中國是水泥大國，水泥消費(fèi)量占全球總消費(fèi)量的60%。盡管如此，由于產(chǎn)能巨大，新增不斷，大量產(chǎn)品無從消化，尤其在經(jīng)濟(jì)下行通道里，過剩問題就更加嚴(yán)重。2015年3月，我在杭州召開的水泥“12+3”圓桌會(huì)提出，水泥行業(yè)應(yīng)該從自身出發(fā)研究如何通過減產(chǎn)來實(shí)現(xiàn)產(chǎn)銷平衡，不能逼迫政府?dāng)U大基建投入。媒體把我的這個(gè)觀點(diǎn)總結(jié)為“宋志平講供給端的故事”。那年年底，中央提出“供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革”，并明確了“三去一降一補(bǔ)”的五大任務(wù)。

       供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革是市場經(jīng)濟(jì)理論的重大創(chuàng)新，為鋼鐵、煤炭、水泥等過剩行業(yè)帶來了福音。市場經(jīng)濟(jì)其實(shí)就是過剩經(jīng)濟(jì)，圍繞解決過剩，西方人研究了一兩百年，找到了幾種解決辦法。一是凱恩斯主義，通過擴(kuò)大投資、擴(kuò)大內(nèi)需、擴(kuò)大公共開支拉動(dòng)經(jīng)濟(jì)增長，以此來消納過剩，創(chuàng)造就業(yè)。二是兼并重組，由大企業(yè)整合市場，避免了大規(guī)模破產(chǎn)潮，西方現(xiàn)在正經(jīng)歷第六次兼并潮。三是技術(shù)創(chuàng)新，就是通過產(chǎn)業(yè)提升的方法，淘汰落后，減少用量，解決傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的過剩矛盾。

       中國經(jīng)過高速增長出現(xiàn)了嚴(yán)重的產(chǎn)能過剩。最初我們借鑒凱恩斯主義，依靠投資、出口、內(nèi)需的“三駕馬車”拉動(dòng)經(jīng)濟(jì)，因?yàn)橥顿Y來得最快，所以基本的調(diào)節(jié)辦法是投資拉動(dòng)。大家知道經(jīng)濟(jì)學(xué)里有個(gè)乘數(shù)效應(yīng)，指的是投資1塊錢，在市場上就會(huì)引起10塊錢的拉動(dòng)行為，建一個(gè)工廠投資一個(gè)億，需要很多設(shè)備，設(shè)備廠又需要鋼鐵，鋼鐵廠又需要煤炭，形成一系列連鎖反應(yīng)。但多年后，我們發(fā)現(xiàn)用投資拉動(dòng)的方法成本高、效率低，還帶來了更為嚴(yán)重的產(chǎn)能過剩。就像和面，“水多加面、面多加水”，最后水和面都加不進(jìn)去了。

參加C12+3峰會(huì)

       我們最初提出供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革時(shí)，著重于解決過剩問題。后來發(fā)現(xiàn)，不僅要化解過剩矛盾，還要積極調(diào)整供給結(jié)構(gòu)，因?yàn)槲覀儾⒉皇嵌歼^剩，而是中低端過剩，中高端欠缺，所以后來又強(qiáng)調(diào)了“結(jié)構(gòu)性”。比如水泥，我們提倡高標(biāo)號(hào)，提高建筑標(biāo)準(zhǔn)和淘汰落后標(biāo)準(zhǔn)，這就是結(jié)構(gòu)性調(diào)整。中國建材一直是行業(yè)供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革的帶領(lǐng)者和推動(dòng)者。

       在水泥的供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革中，也遇到不少阻力，有認(rèn)識(shí)的問題，有利益上的問題，也有老的法規(guī)和政策上的問題。供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革的核心是什么？核心就是去產(chǎn)能。要解決這個(gè)問題，我認(rèn)為要做到“四個(gè)堅(jiān)持”，這其實(shí)也是我們多年積累下來的有效做法。

       第一是堅(jiān)持錯(cuò)峰生產(chǎn)。這個(gè)辦法開始是在東北地區(qū)做起來的，國家工信部、環(huán)保部，包括很多省份，都認(rèn)為這是一個(gè)好辦法。其實(shí)，這也是一個(gè)沒有辦法的辦法，因?yàn)槿ギa(chǎn)能一下子做不到。中國水泥產(chǎn)業(yè)集中度低，無法按照日本人的方法平均去產(chǎn)能，因?yàn)檎l也不愿意去，不得已只能用錯(cuò)峰限產(chǎn)的辦法，在冬天的采暖季大家都停產(chǎn)。好處是，一方面能節(jié)能減排，保護(hù)環(huán)境，另一方面能緩解過剩壓力。這雖不是一個(gè)完美的方法，但卻是個(gè)可行和有效的方法，跟北京汽車限號(hào)一個(gè)道理。北京汽車太多了就得限號(hào)上路，不然誰的車都跑不快，公平的辦法就是限號(hào)。

       第二是堅(jiān)持限制新增。這些年總是有人開口子，也總是有人鉆空子，以各種名義新建水泥廠，使得水泥越限越多。歐美日等地區(qū)和國家當(dāng)年去產(chǎn)能后幾乎沒建過新線，而 我們在嚴(yán)重過剩情況下，一些人還在變著法兒地建新線。例如，在云南等一些原本已經(jīng)過剩的地區(qū)，有些人打著異地置換的幌子大搞新線建設(shè)，令人匪夷所思，這種現(xiàn)象必須制止，絕對不能一邊喊著限制產(chǎn)能，一邊變著法新增產(chǎn)能，如果這樣口是心非地做事，去產(chǎn)能的任務(wù)就永遠(yuǎn)完成不了。

       第三是堅(jiān)持淘汰落后。過去我們淘汰了7億噸小立窯，現(xiàn)在主要淘汰32.5低標(biāo)號(hào)水泥，中國建材在這個(gè)問題上不遺余力地做工作。32.5水泥在全世界很少用，如歐洲只有10％的用量，而且只是用于砌磚和抹灰等，而不在混凝土和建筑結(jié)構(gòu)中使用，中國卻在建筑中大量使用，比例占到了60%～70%，極大地降低了建筑質(zhì)量和使用期，這很可悲。中國水泥裝備是全世界最先進(jìn)的，這么好的裝備卻生產(chǎn)了大量的低標(biāo)號(hào)水泥。美國、日本基本上是42.5水泥、52.5水泥各一半，非洲都是52.5起步，連42.5都不用，我們反而用了大量低標(biāo)號(hào)水泥，這非常不合情理。最重要的是淘汰掉32.5水泥可以減少7億噸低端水泥供應(yīng)量，這也是目前去產(chǎn)能的有效方法，不然水泥行業(yè)去產(chǎn)能工作就會(huì)無所作為。

       第四是堅(jiān)持行業(yè)自律。堅(jiān)持行業(yè)自律，穩(wěn)定市場價(jià)格，需要大企業(yè)帶頭，不放量競爭，不殺價(jià)競爭，不遠(yuǎn)距離沖擊別人的市場，總之不要搞不正當(dāng)競爭。無數(shù)事實(shí)證明，打價(jià)格戰(zhàn)沒有最后的勝利者，大家應(yīng)要像愛護(hù)眼睛一樣愛護(hù)市場環(huán)境。

       從長遠(yuǎn)來看，實(shí)現(xiàn)去產(chǎn)能還要采取有力措施，水泥2018年估計(jì)還能賣22億噸以上，但經(jīng)過5年左右的平臺(tái)期后，未來還是會(huì)減量化發(fā)展。我們必須壯士斷腕痛下決心，抓住“十三五”結(jié)構(gòu)調(diào)整的時(shí)間窗口，在水泥需求平臺(tái)期把問題解決掉，否則的話，到了需求減量期，調(diào)整起來會(huì)更痛苦。實(shí)現(xiàn)實(shí)質(zhì)性去產(chǎn)能，主要方法還是聯(lián)合重組。經(jīng)過了中國建材過去的大規(guī)模重組，我國水泥產(chǎn)業(yè)集中度已達(dá)到60%左右，而發(fā)達(dá)國家則在80%以上，因此聯(lián)合重組仍要持續(xù)推進(jìn)下去。大企業(yè)重組后按比例減產(chǎn)，讓過剩產(chǎn)能退而有序。此外，還要加大環(huán)保力度，淘汰低水平生產(chǎn)線，提高標(biāo)準(zhǔn)淘汰低標(biāo)號(hào)水泥。

        供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革實(shí)施近3年來，水泥行業(yè)發(fā)生了很多積極的變化。提到過剩，大家常把鋼鐵、煤炭、水泥等行業(yè)并列。實(shí)際上，在供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革里，和鋼鐵、煤炭由國家直接安排并配以資金的政策不同，水泥行業(yè)主要靠自己解決，因此實(shí)施起來難度更大。怎么實(shí)施？我們主要采取了國家指導(dǎo)、協(xié)會(huì)引導(dǎo)、大企業(yè)帶頭、行業(yè)配合的做法。國家出臺(tái)了國辦34號(hào)文件，相關(guān)部門出臺(tái)了錯(cuò)峰生產(chǎn)政策，行業(yè)協(xié)會(huì)充分協(xié)調(diào)，大企業(yè)逐漸增進(jìn)共識(shí)，在各方共同努力下，整個(gè)行業(yè)市場環(huán)境大大好轉(zhuǎn)，順利走出“過山車”實(shí)現(xiàn)了穩(wěn)健發(fā)展，2016年、2017年分別實(shí)現(xiàn)利潤518億元、877億元。

       我想起《孫子兵法》里的一句話“置之死地而后生”，如果水泥行業(yè)不是遇到了經(jīng)濟(jì)下行的重壓，如果不是國家及時(shí)推出供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革，大家可能很難形成一致意見。當(dāng)前，水泥行業(yè)形勢趨好，但產(chǎn)能過剩依然嚴(yán)重，存在違規(guī)新建屢禁不止，淘汰32.5水泥進(jìn)展緩慢，自律限產(chǎn)體系相對脆弱等諸多隱憂，我們要把供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革進(jìn)行到底，堅(jiān)決打好這場長期硬仗。

“兩材”重組

一場“1+1>2”的無縫對接

       2000年，國家建材局在國家機(jī)構(gòu)改革中被撤銷，建材行業(yè)形成兩家央企公司，一家是中國建材，一家是中國中材。最初，兩家公司的業(yè)務(wù)有所區(qū)別，中國建材主要是搞制造業(yè)，中國中材主要是搞工程設(shè)計(jì)和安裝，在后來的發(fā)展中，兩家的業(yè)務(wù)越來越同質(zhì)化，中國建材也有工程，中國中材也有制造業(yè)有水泥，兩家都發(fā)展了一些新材料業(yè)務(wù)。2014年5月，我從國藥卸任后的第二個(gè)月，國務(wù)院和國資委領(lǐng)導(dǎo)指示我，要我主動(dòng)推動(dòng)“兩材”合并。當(dāng)時(shí)不僅僅是“兩材”，南北車等幾對央企也在合并，我們是央企那一輪合并大潮中的一例。

       兩家企業(yè)分開經(jīng)營10多年，競爭中難免有些矛盾，那些年彼此漸行漸遠(yuǎn)，能夠合并起來是不容易的。我跟中材領(lǐng)導(dǎo)多次商談，前后談了30～40個(gè)小時(shí)，每一個(gè)環(huán)節(jié)都談得非常仔細(xì)，因?yàn)槲覀冎?，這是全面合并，重組方案要處處考慮周全。從接到任務(wù)，到2016年8月“兩材”重組正式獲得國務(wù)院批準(zhǔn)，只有兩年多一點(diǎn)的時(shí)間，應(yīng)該說，我們的進(jìn)度還是比較快的。

       “兩材”重組后的工作是繁重的，一方面要梳理組織機(jī)構(gòu)，一方面要重新制定發(fā)展戰(zhàn)略和企業(yè)規(guī)劃，還要進(jìn)行深度的業(yè)務(wù)整合。我認(rèn)為，重組不是簡單地把土豆、蘿卜、白菜裝在麻袋里，而是要把這些東西做成一鍋好菜。怎么做呢？我提出發(fā)展戰(zhàn)略、總部機(jī)構(gòu)、二級(jí)平臺(tái)、制度體系的“四大優(yōu)化”和品牌文化、組織板塊、水泥業(yè)務(wù)、國際工程業(yè)務(wù)、產(chǎn)融、產(chǎn)研的“六大整合”。

       “兩材”重組的推進(jìn)有條不紊，我們一個(gè)月內(nèi)就完成了集團(tuán)層面的領(lǐng)導(dǎo)班子配備、職能部室設(shè)置和人員調(diào)整，兩個(gè)月就完成了二級(jí)公司平臺(tái)的搭建。總部人員原來加起來有269人，合并后只留下150人，總部機(jī)構(gòu)原有27個(gè)，整合后減為12個(gè)，二級(jí)平臺(tái)由32個(gè)壓減為12個(gè)。雖然整合力度非常大，但卻非常平穩(wěn)、非常迅速，沒有一名干部鬧情緒或者說做得不好，整個(gè)過程可以說是春雨潤無聲，進(jìn)行得非常成功?！皟刹摹敝亟M是國資委央企重組的典范，我們常用“無縫對接”“1+1>2”形容這場重組。

       能達(dá)到這樣的效果，一方面是前期方案做得好，另一方面，實(shí)施的步驟和措施很細(xì)致，第三，“兩材”的干部對這場合并表示理解，有很高的大局意識(shí)。確實(shí)，在“兩材”重組的過程中，團(tuán)結(jié)向上、和諧包容的企業(yè)文化發(fā)揮了重要作用。企業(yè)重組很大程度上是文化的融合，文化能不能融合關(guān)系到重組的成敗。這就是我常說的，“兩材”重組不是混合反應(yīng)，而是化合反應(yīng)，是對公司的再造。

       “兩材”重組之后，新集團(tuán)成為名符其實(shí)的全球建材領(lǐng)軍企業(yè)，資產(chǎn)總額達(dá)6000億元，員工總數(shù)25萬人，年?duì)I業(yè)收入3000多億元，在水泥、商品混凝土、石膏板、玻璃纖維、風(fēng)電葉片以及國際水泥工程和余熱發(fā)電工程市場6個(gè)領(lǐng)域居世界第一。隨著集團(tuán)規(guī)模、競爭力、影響力的提高，重組后的中國建材站上了新起點(diǎn)，也讓我重新思考了企業(yè)定位。

       過去這些年，我們一路披荊斬棘，發(fā)展成一個(gè)有規(guī)模的企業(yè)，以“兩材”重組為契機(jī)，我們要開始第二次長征，我把這次長征定位于“從大到偉大”。這個(gè)概念出自北大光華管理學(xué)院院長劉俏，他認(rèn)為中國大企業(yè)已不少了，但堪稱偉大的企業(yè)還不多，偉大是指企業(yè)不僅要有規(guī)模，也要業(yè)績突出，還要可持續(xù)發(fā)展。

       要讓中國建材這頭大象跳起舞來，實(shí)現(xiàn)從大到偉大，需要持之以恒的努力。2018年春節(jié)后上班的第一天，我給大家開了個(gè)談心會(huì)，后來談心會(huì)的內(nèi)容也在集團(tuán)官微上發(fā)表了，定名為“光榮與夢想”，其實(shí)就是想告訴我們的干部員工，中國建材的未來掌握在我們自己手里，有理想有作為，企業(yè)才能有美好未來。

“中國建材可以改成中國材料了”

       外界對于中國建材如何做成水泥大王這件事都已熟知，但其實(shí)我們不僅有水泥，也不僅有規(guī)模，早在10多年前我們就在轉(zhuǎn)型升級(jí)方面邁開了步子。

       2006年中國建材股份上市后，我對集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行了深入思考，當(dāng)時(shí)做了兩個(gè)判斷：一是中國經(jīng)濟(jì)長期向好，建材工業(yè)將保持剛需；二是必須加快轉(zhuǎn)變發(fā)展方式，以應(yīng)對過剩經(jīng)濟(jì)和低碳時(shí)代的到來，采取鴕鳥政策是不行的。后來我提出“兩個(gè)大力”的戰(zhàn)略，即大力推進(jìn)水泥、玻璃的聯(lián)合重組、結(jié)構(gòu)調(diào)整和節(jié)能減排，大力發(fā)展新型建材、新型房屋和新能源材料。新常態(tài)下，盡管水泥等基礎(chǔ)建材受到很大沖擊，但經(jīng)過多年努力，我們的石膏板、玻璃纖維、風(fēng)電葉片、新型房屋、太陽能薄膜電池、碳纖維等新業(yè)務(wù)發(fā)展壯大，撐起集團(tuán)利潤的半壁江山，也為傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)打下了牢固基礎(chǔ)。

       回想剛進(jìn)入新常態(tài)的那幾年，由于習(xí)慣了以前高速增長下的發(fā)展模式，經(jīng)濟(jì)火車頭慢下來后，投資減少了，我們很多企業(yè)不適應(yīng)，尤其是傳統(tǒng)制造業(yè)，日子很不好過。那段時(shí)間，社會(huì)上大大小小的論壇幾乎都在討論同一話題，那就是企業(yè)轉(zhuǎn)型的出路在哪里，大家都意識(shí)到這是關(guān)系整個(gè)國家經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型的大事，媒體也開始到處尋找轉(zhuǎn)型升級(jí)的故事。2014年，央視對話欄目找到我，讓我介紹中國建材發(fā)展制造服務(wù)業(yè)的做法。2015年底，經(jīng)濟(jì)日報(bào)和中國建材報(bào)推出系列報(bào)道，總結(jié)了我們轉(zhuǎn)型升級(jí)的12個(gè)典型案例。通過這些報(bào)道，社會(huì)各界開始重新認(rèn)識(shí)了中國建材。

       其實(shí)，以變應(yīng)變是做企業(yè)的基本準(zhǔn)則。過去這些年，中國建材始終把創(chuàng)新作為第一驅(qū)動(dòng)力，不斷自我校正，自我優(yōu)化，這是我們能夠快速發(fā)展的重要原因。“兩材”重組后，我在“兩個(gè)大力”的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步提出了“四大轉(zhuǎn)型”和“三條曲線”的轉(zhuǎn)型升級(jí)思路。

       “四大轉(zhuǎn)型”是什么呢？第一個(gè)是高端化。我國現(xiàn)在擁有海量的產(chǎn)品，但我們是中低端產(chǎn)品過剩，高端產(chǎn)品缺乏，像前些年國人一窩蜂跑到日本買馬桶蓋，說明我們的產(chǎn)品質(zhì)量還有待提高。所以在轉(zhuǎn)型升級(jí)里，國家提出“邁向中高端”的目標(biāo)，今天各行各業(yè)都在朝這個(gè)方向發(fā)展，這是從高速增長到高質(zhì)量發(fā)展的必然要求。

       從建材行業(yè)來說，經(jīng)過改革開放40年的成長，我們在很多領(lǐng)域已經(jīng)從跟跑者變成了并跑者或領(lǐng)跑者，所以中國建材的定位是邁向高端化。像在水泥領(lǐng)域，我們的目標(biāo)是高標(biāo)號(hào)化、特種化、商混化和制品化。另外在新材料產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，我們的T800碳纖維、0.12毫米超薄觸控玻璃、轉(zhuǎn)化率18.2％的CIGS薄膜太陽能電池、全球***的碲化鎘薄膜電池等都達(dá)到了高端水平。

泰安中聯(lián)工業(yè)4.0智能化水泥工廠

       第二個(gè)是智能化。人類迄今歷經(jīng)了四次產(chǎn)業(yè)革命，最早是蒸汽機(jī)革命，緊接著是電氣化革命，之后是信息化革命，現(xiàn)在是AI智能化革命。智能化有兩個(gè)作用，一是減少人工數(shù)量，大量使用機(jī)器人，二是操作更精準(zhǔn)，讓產(chǎn)品質(zhì)量更高、消耗更少。中國建材在山東泰安有一家智能化水泥工廠。一家日產(chǎn)5000噸的水泥工廠一般用200人左右，這家工廠只用50人，而且它的耗煤是最低的，噸耗煤只有90公斤，而一般耗煤都要超過100公斤，另外它的控制窯溫曲線都是直線，減少了人工誤差。中國建材有很多工廠，像水泥廠、玻璃廠、新材料廠等都大量使用了機(jī)器人。

       第三個(gè)是綠色化。一想到建材，很多人就皺眉頭，總覺得這個(gè)行業(yè)污染比較嚴(yán)重。其實(shí)，今天我國的建材行業(yè)已經(jīng)是環(huán)境友好型產(chǎn)業(yè)了，水泥廠、玻璃廠再也沒有烏煙瘴氣，從外面看都以為沒生產(chǎn)，而且整個(gè)廠區(qū)都非常漂亮，按我的話說是“花園中的工廠、森林中的工廠、草原上的工廠、湖水邊的工廠”。這也是中國建材這些年一直在推動(dòng)的事情。不僅如此，我們還利用自身技術(shù)，服務(wù)于社會(huì)環(huán)保事業(yè)。像巢湖水泥廠的垃圾協(xié)同處置項(xiàng)目做得很好，我看了之后很激動(dòng)，一個(gè)日產(chǎn)5000噸的水泥廠，一年能處理垃圾20萬噸左右，成了城市的清道夫。整個(gè)處理過程是封閉式，一點(diǎn)氣味都沒有，更重要的是不會(huì)產(chǎn)生二噁英，普通垃圾焚燒廠爐溫大概800多度，水泥窯1600度左右的超高溫能把二噁英全部燒掉。

在安徽巢湖利用水泥窯無害化協(xié)同處置垃圾項(xiàng)目

       第四個(gè)是國際化。2013年國家提出“一帶一路”倡議，2017年召開了“一帶一路”國際合作高峰論壇。俗話說“兵馬未動(dòng)，糧草先行”，在海外市場搞基礎(chǔ)建設(shè)，建材是必不可少的“糧草”?！皟刹摹敝亟M大會(huì)上，國資委領(lǐng)導(dǎo)同志鼓勵(lì)中國建材打造“走出去”的國家新名片，這讓我們很受鼓舞。

說到國際化，大家會(huì)疑惑，建材產(chǎn)品能出口嗎？實(shí)際上，中國建材走了另一條國際化道路：向海外輸出工程技術(shù)服務(wù)并進(jìn)行海外投資，而不是去出口水泥產(chǎn)品，因?yàn)樗喈a(chǎn)品高耗能、低附加值，不適宜出口。我們在“一帶一路”上競爭優(yōu)勢是什么呢？我覺得主要有兩點(diǎn)：第一點(diǎn)是中高端技術(shù)和裝備。中國建材的水泥裝備是世界一流的，過去10年里，我們出口了312條大型水泥成套裝備生產(chǎn)線，占全球新建水泥生產(chǎn)線的65%。一家公司在國際市場份額能達(dá)到65%，這在全球是極其少有的，但我們做到了。第二點(diǎn)是性價(jià)比好。我們的裝備質(zhì)量好，價(jià)格也比跨國公司大概便宜了30%。另外，我們的城市化和工業(yè)化經(jīng)驗(yàn)也是“一帶一路”沿線國家需要的。

       當(dāng)然，國際化并不只是開拓“一帶一路”市場，美國、歐洲主流市場也是我們的重要目標(biāo)。改革開放以來，我們經(jīng)歷了產(chǎn)品走出去、裝備走出去的過程，現(xiàn)在要實(shí)現(xiàn)工廠走出去。像中國建材在美國南卡羅來納州投資5億美金建設(shè)了玻璃纖維廠，什么原因呢？因?yàn)槊绹形覀兇罅康慕K端客戶，有我們的市場，所以我們要到美國建工廠。美國現(xiàn)在正回歸實(shí)業(yè)，我們在當(dāng)?shù)匕才帕?00個(gè)就業(yè)崗位，因而很受歡迎。我覺得，從“中國是世界的工廠”到“世界是中國的工廠”，從GDP邁到GNP，這是中國企業(yè)和中國經(jīng)濟(jì)國際化的必然趨勢。

       對于中國建材今后的國際化思路，我提出了“六個(gè)1”的目標(biāo)，即到2020年建設(shè)10個(gè)迷你工業(yè)園、10個(gè)海外倉、10個(gè)海外區(qū)域檢測認(rèn)證中心、100個(gè)建材連鎖分銷中心、100個(gè)智慧工廠、100個(gè)EPC項(xiàng)目。例如，在國際工程方面，未來要再做100個(gè)EPC項(xiàng)目，同時(shí)還要管理100家水泥企業(yè)，我們稱之為智慧工廠。這種模式很有意思，核心是外包管理，有點(diǎn)像香格里拉集團(tuán)管理飯店一樣。中國建材是全球***的建材制造商，也是全球***的建材工程服務(wù)商，將來還會(huì)是全球***的生產(chǎn)管理商。

       在轉(zhuǎn)型升級(jí)里還有個(gè)大問題，就是讓各企業(yè)明確自己的任務(wù)。中國建材企業(yè)眾多，而且都非常專業(yè)化，四化轉(zhuǎn)型的大方向有了，但具體怎么轉(zhuǎn)型，怎么創(chuàng)新，目標(biāo)是什么，這些要讓大家非常清楚，否則就容易打亂仗。我提出了“三條曲線”的思路，這是借鑒英國思想大師查爾斯·漢迪的“第二曲線理論”提出的，不同的是，我把企業(yè)業(yè)務(wù)分成3個(gè)層面，各自制定了不同的發(fā)展策略。

       第一條曲線主要是指水泥等基礎(chǔ)原材料行業(yè)的結(jié)構(gòu)調(diào)整和深度整合。我一直認(rèn)為，轉(zhuǎn)型并不意味著轉(zhuǎn)行，而是如何在技術(shù)、質(zhì)量和效益上提升。水泥等傳統(tǒng)行業(yè)是建設(shè)的糧食，我們今天要做的不是淘汰它，而是如何進(jìn)一步提升市場集中度、淘汰落后和節(jié)能減排。第二條曲線是大力發(fā)展新材料、新能源、新型房屋等“三新”產(chǎn)業(yè)，這些年中國建材新材料產(chǎn)業(yè)異軍突起，2017年賺了70多億元的利潤，2018年會(huì)超過100億元。第三條曲線是積極探索制造服務(wù)業(yè)等新業(yè)態(tài)。像大研發(fā)、互聯(lián)網(wǎng)+、檢測認(rèn)證碳交易、EPC工程、智慧工業(yè)等都包含在這條曲線里。

為凱盛浩豐智慧農(nóng)業(yè)揭牌

       其實(shí)，無論“兩個(gè)大力”還是“三條曲線”，本質(zhì)是一致的，都是用舊業(yè)務(wù)做持續(xù)性創(chuàng)新，同時(shí)順應(yīng)時(shí)代潮流，搞顛覆性創(chuàng)新，提前培育新業(yè)務(wù)。像我們從做玻璃到做薄膜太陽能、太陽能組件、太陽能電站，還做了光伏農(nóng)業(yè)等等，就是看到了太陽能的巨大市場前景。這樣做的好處是，讓整個(gè)集團(tuán)能在新舊業(yè)務(wù)之間有所平衡，既造“矛”又造“盾”，實(shí)現(xiàn)持續(xù)穩(wěn)定增長。這就是哈佛大學(xué)教授克里斯汀講的那個(gè)道理，跨越持續(xù)性創(chuàng)新和顛覆性創(chuàng)新的兩難。

高性能碳纖維產(chǎn)業(yè)化技術(shù)榮獲國家科技進(jìn)步一等獎(jiǎng)

       中國建材這些年轉(zhuǎn)型的速度非?？欤页Ｖv，我們這家企業(yè)的魅力可能就在于總是不斷出現(xiàn)新的亮點(diǎn)。地方政府都對中國建材的轉(zhuǎn)型印象很深，從前我們?nèi)フ劦暮献黜?xiàng)目都是水泥、玻璃居多，現(xiàn)在幾乎都是新技術(shù)、新材料，所以他們也很驚嘆。在2017年的央企創(chuàng)新成果展上，中國建材拿出幾個(gè)大產(chǎn)品，包括碳纖維、銅銦鎵硒、薄膜太陽能電池、碲化鎘、鋰電池隔膜、電子薄玻璃、氮化硅、工業(yè)陶瓷等等。馬凱、王勇等領(lǐng)導(dǎo)同志看了都很高興，表揚(yáng)了我們在創(chuàng)新方面做出的努力，馬凱副總理說：“中國建材可以不叫中國建材了，可以改成中國材料了”。

實(shí)現(xiàn)鋰電池隔膜國產(chǎn)化

開放式創(chuàng)新就是善用全球智慧

       中國建材的轉(zhuǎn)型升級(jí)，都是圍繞著創(chuàng)新開展的。創(chuàng)新主要有三種方式：一種是模仿式創(chuàng)新，就是我們老講的引進(jìn)消化吸收再創(chuàng)新。改革開放之后，我們基本是走了這樣一條道路，先從國外買技術(shù)設(shè)備再去模仿，但這種創(chuàng)新方式也會(huì)遇到問題，比如說我們發(fā)展到一定程度后就會(huì)無可模仿，另外單一的模仿也會(huì)遇到技術(shù)糾紛等問題。第二種是集成創(chuàng)新，集成創(chuàng)新是把各種好的要素集成起來，既有模仿創(chuàng)新又有自主創(chuàng)新。第三種是完全獨(dú)立的自主創(chuàng)新。這個(gè)創(chuàng)新往往比較難，像在醫(yī)藥領(lǐng)域，一種新藥需要10年時(shí)間10億美金才能做得出來。

       企業(yè)在快速轉(zhuǎn)型過程中，技術(shù)來源是根上的東西。從中國建材來說，我們有很雄厚的技術(shù)力量，有26個(gè)研究院、3.8萬名科技工作者、18個(gè)標(biāo)準(zhǔn)委員會(huì)，建材行業(yè)的技術(shù)大概來源于此，建材行業(yè)的國家獲獎(jiǎng)項(xiàng)目大部分也都?xì)w屬中國建材所屬企業(yè)。即使這樣，我們關(guān)起門來創(chuàng)新也是不行的。中國建材應(yīng)該是一個(gè)開放性的創(chuàng)新平臺(tái)，創(chuàng)新以集成創(chuàng)新為主，技術(shù)來源不只是中國，公司員工也不只是中國人，開放就是匯集各路精英，吸納各方資源，有效利用全球智慧進(jìn)行創(chuàng)新，我覺得就是這么個(gè)大邏輯。

       中國建材近年來在海外收購了一些高科技公司、技術(shù)中心以及創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)，創(chuàng)新步伐明顯加快，而且做得非常成功。

       2006年的時(shí)候，國內(nèi)風(fēng)電業(yè)務(wù)開始發(fā)展起來。中國建材那時(shí)想做風(fēng)電葉片，但不會(huì)做，我們在連云港的工廠就在全世界找技術(shù)，最后找到德國的NOI公司，先從它那兒買了一套3000多萬的模具。不曾想，買的過程中得知這家公司要倒閉了。NOI公司曾是歐洲第二大風(fēng)力發(fā)電葉片廠，因?yàn)榍捌谶M(jìn)行了擴(kuò)張，資金上出現(xiàn)問題，隨著歐洲風(fēng)電葉片需求量從高峰進(jìn)入低谷，公司便撐不下去了。

       NOI公司有研發(fā)中心、測試中心，還有工廠，是一家基礎(chǔ)非常好很有潛質(zhì)的企業(yè)。可誰來接盤？接盤的前提是要安置所有員工。當(dāng)時(shí)中復(fù)集團(tuán)總經(jīng)理張定金來找我匯報(bào)，提出收購意愿，我說這是太好的機(jī)會(huì)了。

       為了這次收購，我專程去了趟德國。NOI工廠位于原民主德國的北豪森市，建得非常漂亮，周圍全是森林，而且價(jià)格還很便宜，我們只用2000萬元人民幣就拿了下來，最重要的是一起并入了很多專家。風(fēng)機(jī)葉片看起來簡單，其實(shí)挺復(fù)雜，涉及空氣動(dòng)力學(xué)、流體力學(xué)等問題，設(shè)計(jì)有一定難度，這些德國專家保障了收購后的技術(shù)支撐。我們果斷收購了NOI公司，而中國建材從最開始沒有風(fēng)電葉片技術(shù)，到捷足先登變成全國風(fēng)電葉片第一供應(yīng)商，再到后來相繼推出3兆瓦、6.5兆瓦等大兆瓦風(fēng)電葉片，成長速度非?？臁?/p>

到德國Avancis公司調(diào)研指導(dǎo)

       收購后，我們把NOI更名為SINOI，還安排了100多個(gè)白人員工工作。德籍員工很有職業(yè)道德和職業(yè)精神，收購?fù)瓿珊篑R上佩戴上中國建材的司徽，做了新名片，他們覺得能進(jìn)入一家世界500強(qiáng)公司特別自豪。我去德國時(shí)他們的省長、市長都很重視，德國也在招商引資，聽說中國來了一家世界500強(qiáng)大公司，都很認(rèn)真地對待。我們有時(shí)候在國內(nèi)還不太了解外國的事情，外國跟中國一樣歡迎投資項(xiàng)目，力度很大，條件也很優(yōu)惠。

       2014年我們在德國又收了Avancis公司。在太陽能薄膜技術(shù)領(lǐng)域，非晶硅薄膜是第一代，第二代是碲化鎘，第三代是銅銦鎵硒。20多年前我去瑞士伯爾尼參觀太陽能項(xiàng)目時(shí)，當(dāng)時(shí)還是非晶硅技術(shù)，后來因轉(zhuǎn)化率不高被淘汰了。在銅銦鎵硒領(lǐng)域，全世界誰做得最好呢？就是德國的Avancis。Avancis的銅銦鎵硒金屬化合物半導(dǎo)體，是太陽能技術(shù)的發(fā)展方向，太陽能轉(zhuǎn)化率也是全球最高的。

       這家公司最早是西門子做的。西門子做了一段以后，被美國殼牌公司高價(jià)收購，因?yàn)闅づ朴X得石油有污染，對新能源業(yè)務(wù)很看好。殼牌收購之后引入了圣戈班，圣戈班覺得玻璃的下一個(gè)市場就是銅銦鎵硒，這個(gè)市場將奇大無比，因此是樁大生意。后來圣戈班獨(dú)資經(jīng)營這家公司，但做了一段時(shí)間一直虧損，便萌生賣掉的想法。中國建材凱盛科技得知消息后，與圣戈班多次談判，接下了Avancis。

在德國托兒高Avancis公司工廠

       Avancis公司在德國有兩個(gè)部分：一部分是在慕尼黑西門子研發(fā)園區(qū)的研發(fā)中心，那里的實(shí)驗(yàn)室非常先進(jìn)，設(shè)備都是國際一流的，有50名科學(xué)家；另一部分是在萊比錫附近托爾高市的工廠，工廠里有條德國工業(yè)4.0智能化生產(chǎn)線，具備年產(chǎn)100兆瓦的生產(chǎn)能力。整個(gè)車間占地2萬平方米，是一個(gè)完全靠機(jī)器人操作的無人工廠。這讓我既吃驚又興奮，按照專家的看法，這場收購會(huì)讓中國建材在相關(guān)領(lǐng)域超前20年。

       其實(shí)收購這樣的高科技企業(yè)也有風(fēng)險(xiǎn)，就是能不能繼續(xù)做下去。如果做不下去，就相當(dāng)于買了一個(gè)“大玩具”，中看不中用。接收Avancis公司后，我們派國內(nèi)高科技人員進(jìn)入，公司原有的管理人員和技術(shù)骨干全部留用。我的想法是把德國Avancis公司作為研發(fā)和中試基地，為今后在中國大規(guī)模建設(shè)生產(chǎn)線做準(zhǔn)備。

       經(jīng)過幾年探索，Avancis生產(chǎn)的太陽能電池冠軍組件光電轉(zhuǎn)換效率接連打破世界紀(jì)錄，震撼了全球太陽能行業(yè)，現(xiàn)在的光電轉(zhuǎn)換效率達(dá)18.2%。國外對于太陽能技術(shù)的突破極為看重，媒體都把Avancis的科研成果當(dāng)作重磅新聞來報(bào)道，反倒是我們有點(diǎn)“后知后覺”，消息還是從國內(nèi)媒體轉(zhuǎn)發(fā)的海外報(bào)道上獲知的。為了鼓勵(lì)研發(fā)團(tuán)隊(duì)再接再厲，集團(tuán)專門發(fā)去賀信，極大激勵(lì)了我們的德籍員工。

成功下線國內(nèi)第一篇銅銦鎵硒薄膜太陽能高效模組

       與此同時(shí)，國內(nèi)生產(chǎn)線的建造也在快速推進(jìn)。凱盛科技投資100億元建設(shè)了國內(nèi)規(guī)模***的年產(chǎn)1.5GW銅銦鎵硒薄膜太陽能模組工廠，成功做出了國內(nèi)第一片銅銦鎵硒薄膜太陽能高效模組。產(chǎn)品下線儀式上，我用了“極其震撼”“超乎想象”兩個(gè)詞給予評價(jià)。的確，這是中國建材發(fā)展史上揚(yáng)眉吐氣的一件大事，不僅實(shí)現(xiàn)了中國建材的夢想，也實(shí)現(xiàn)了我國太陽能行業(yè)多年的夢想。

       在鞏固自身核心技術(shù)之外，中國建材這些年來確實(shí)做了很多新東西，包括薄玻璃、太陽能薄膜、TFT電子薄玻璃、碳纖維、風(fēng)電葉片、碲化鎘、銅銦鎵硒等等。這些新產(chǎn)品新技術(shù)無一不是開放性創(chuàng)新的結(jié)果。在做技術(shù)創(chuàng)新的同時(shí)，除了研發(fā)本身，我們還有個(gè)重要思路就是要能量產(chǎn)。

成功下線0.12毫米世界最薄玻璃

       2018年4月，中國建材造出了0.12毫米的世界最薄玻璃，中央電視臺(tái)采訪我時(shí)，我用了“量產(chǎn)”這個(gè)詞概括薄玻璃的創(chuàng)新特點(diǎn)。有人跟我說，宋總你講得太對了，一個(gè)產(chǎn)業(yè)集團(tuán)的新技術(shù)新產(chǎn)品最重要的就是量產(chǎn)，不能只是實(shí)驗(yàn)室里拿出的一小塊東西。過去我們做TFT電子薄玻璃，人家上來就問能不能量產(chǎn)、多大規(guī)模，接下來再問合格率。現(xiàn)在我們的新材料業(yè)務(wù)既能量產(chǎn)，合格率也做到了98%以上。

       企業(yè)的創(chuàng)新路線，不僅包括研發(fā)成功，還要解決量產(chǎn)和合格率的問題，要有商業(yè)價(jià)值，要賺錢，這是產(chǎn)業(yè)集團(tuán)要思考的問題。中國建材近年來做的T800級(jí)碳纖維、鋰電池隔膜、氮化硅陶瓷球及軸承、電子顯示薄玻璃等高科技新材料都成功實(shí)現(xiàn)了工業(yè)化量產(chǎn)，可以商業(yè)投入，而且都有效益，這是我們在創(chuàng)新方面的一大特點(diǎn)。

我把“兩材”上市公司的合并命名為“復(fù)興號(hào)”

       “兩材”重組里，我們分了三個(gè)步驟：集團(tuán)層面的合并是第一步，也就是我們常說的“大兩材”重組；第二步是兩家H股上市公司中國建材股份和中材股份的吸收合并，也就是“小兩材”重組；第三步是同業(yè)競爭業(yè)務(wù)板塊的優(yōu)化重組。

       “小兩材”重組是“兩材”重組里的重頭戲。兩家公司分別是原中國建材和原中國中材的核心上市公司，業(yè)務(wù)同質(zhì)化，都有水泥、新材料和國際工程業(yè)務(wù)。經(jīng)過再三研究，在比較了各種重組方案之后，我們選擇了以換股方式實(shí)施合并，原中材股份的1股換原中國建材股份0.85股，合并完成后，兩家上市公司整合成一家H股控股公司。

       選擇這種合并方式是有壓力的。因?yàn)楹喜⑹怯尚」蓶|表決，大股東不得表決，如果有超過10%的股東不同意，合并方案就會(huì)被否決掉。在香港，類似合并的表決成功率只有40%，所以我們開始是有擔(dān)心的。再加上小股東各有想法，中國建材股份的小股東希望換股比率低一點(diǎn)，中材股份的小股東希望換得高一點(diǎn)，所以里面存在一定的博弈。但最后，這次換股獲得空前成功，小股東贊成率是99.9%，基本上是異口同聲，用香港分析師的話說，股東大會(huì)這樣的高票通過率，可能是空前絕后的。

       有時(shí)候我們常想其中的原因。我認(rèn)為，首先換股的戰(zhàn)略符合公司發(fā)展實(shí)際，大家認(rèn)為這兩家企業(yè)應(yīng)該合并起來，這是大前提。第二，我們給的換股比例是合理的，讓兩家股東有所平衡，大家容易接受。第三，所有股東對新的中國建材充滿了期望，這是很重要的。在香港路演時(shí)，我跟大家講，未來中國建材的業(yè)務(wù)是三足鼎立。三塊業(yè)務(wù)很整齊，水泥和國際工程業(yè)務(wù)都是全球第一，新材料是全球領(lǐng)先，大家聽了特別高興。當(dāng)然還有一個(gè)客觀理由，就是2017年下半年以來，水泥價(jià)格非常好，大家對公司的效益和未來充滿了憧憬，加上過去一年公司經(jīng)營得非常好，投資者都很認(rèn)同。

“小兩材”合并后召開干部會(huì)

       2018年5月3日，“小兩材”圓滿完成吸收合并，新中國建材H股正式在香港聯(lián)交所上市交易。6月13日，公司領(lǐng)導(dǎo)班子正式公布，選舉曹江林做董事長和黨委書記，彭壽做總裁。我和志江兩人都退了出來，把工作交接給年富力強(qiáng)的一代。同時(shí)，原來“兩材”的經(jīng)理層面都進(jìn)了領(lǐng)導(dǎo)班子，大家都豪情滿懷，非常高興。

       對央企來講，很多集團(tuán)公司董事長都兼任核心上市公司的董事長，為什么中國建材會(huì)發(fā)生這樣的變化？其實(shí)，這是我的想法。我已經(jīng)62歲了，而上市公司經(jīng)歷了“兩材”合并這樣一個(gè)新的歷史節(jié)點(diǎn)，應(yīng)該給年輕人更多施展拳腳的機(jī)會(huì)，讓他們發(fā)揮更大作用，這樣對企業(yè)的發(fā)展更加有利。我把這些想法給國資委做了匯報(bào)，也征得了董事們的同意，大家都覺得宋總是在為企業(yè)著想，是高風(fēng)亮節(jié)的做法。

       在開董事會(huì)的時(shí)候，新的領(lǐng)導(dǎo)班子送給我一本畫冊《一路有你同行》，里面把我做中國建材股份董事局主席13年里的一些歷史鏡頭放了進(jìn)去，還有股份公司全體成員寫給我的一封信，我看了之后非常感動(dòng)。應(yīng)該說，我對這個(gè)交班非常高興，同時(shí)對新班子也很有信心。

       我把兩家上市公司的合并命名為“復(fù)興號(hào)”，取這個(gè)名字的時(shí)候，我內(nèi)心是有期待的?！皟刹摹眲偵鲜械臅r(shí)候，我們的股價(jià)都很高，大家對我們懷有希望和憧憬，但是中間這些年，因?yàn)樗噙^剩、同業(yè)競爭等，兩家的股價(jià)一度都很低，甚至低過凈資產(chǎn)價(jià)格。

       我希望，合并后的新公司能努力降低管理成本、減少管理層級(jí)，實(shí)現(xiàn)集中管理、降本增效、有效協(xié)同，讓三足鼎立的形象更加耀眼奪目。我覺得，中國建材會(huì)以合并為契機(jī)迎來一場復(fù)興，股價(jià)會(huì)提高，融資功能也會(huì)提升，成為資本市場的績優(yōu)股，開啟發(fā)展新紀(jì)元。

       “兩材”上市公司合并消息釋放后，港島資本市場反應(yīng)熱烈，分析師會(huì)和媒體發(fā)布會(huì)盛況空前。國內(nèi)外財(cái)經(jīng)媒體廣泛關(guān)注，各大網(wǎng)站、新聞媒體紛紛報(bào)道，有的文章用“中國神材”來命名新公司。經(jīng)過短暫停牌，開盤后“兩材”H股成交量巨大，兩天中材股份股價(jià)大漲15%，中國建材股價(jià)穩(wěn)定上揚(yáng)，反映了投資者對合并的高度認(rèn)同和熱烈追捧。

       在香港“小兩材”重組的小型晚會(huì)上，摩根士丹利亞洲區(qū)負(fù)責(zé)人喬治先生講了一段話。他說，我們2004年就認(rèn)識(shí)了宋主席，這十幾年里中國建材遇到過很多困難，但是宋主席帶領(lǐng)大家穩(wěn)穩(wěn)地化解了一場場危機(jī)、一場場困難，“兩材”重組也會(huì)在宋主席的帶領(lǐng)下做得非常好。

       中國建材股份已上市11年，中材股份上市10年，兩家上市公司多年來經(jīng)歷了資本市場的錘煉，我相信，“小兩材”合并后對集團(tuán)發(fā)展、行業(yè)健康帶來更有力的推動(dòng)作用。

       “小兩材”重組完成后，我們下一步將對水泥、新材料和國際工程業(yè)務(wù)進(jìn)一步整合，因?yàn)橹袊ú南旅嬗泻芏郃股公司，也有同業(yè)競爭等問題，怎么能夠把它們進(jìn)一步整合好，這是我們未來1年的工作。我們從2016年8月26日到2017年7月，用了1年時(shí)間，開展了兩個(gè)母公司之間的合并；從2017年7月到2018年5月，用了不到1年的時(shí)間，實(shí)現(xiàn)了兩個(gè)上市公司的重組。這兩步都走得很成功，接下來，我們會(huì)再用一年時(shí)間，把集團(tuán)A股的業(yè)務(wù)整合起來。

       通過3年時(shí)間，中國建材將有條不紊地把重組各項(xiàng)工作都做好。我希望穩(wěn)妥地、溫和地去推進(jìn)這些工作，一方面，企業(yè)要經(jīng)營好，要賺錢，另一方面，合并過程中不能出現(xiàn)亂象，要春風(fēng)化雨、潤物無聲地把合并做好。現(xiàn)在，我們正在按照這個(gè)思路往下做。

無論如何要把實(shí)體經(jīng)濟(jì)做好

       中國是一個(gè)有著13.8億人口的大國，要想長期保持經(jīng)濟(jì)競爭力，提高抗風(fēng)險(xiǎn)能力，必須有雄厚的實(shí)體經(jīng)濟(jì)作為支撐，這是根上的事。這就是為什么現(xiàn)在國家號(hào)召“把發(fā)展經(jīng)濟(jì)的著力點(diǎn)放在實(shí)體經(jīng)濟(jì)上”，反對脫實(shí)向虛，因?yàn)榭坎皝砥肥丘B(yǎng)活不了一個(gè)泱泱大國的。對于中國來講，到底要不要把實(shí)體經(jīng)濟(jì)做好，要不要很多人甘于做實(shí)體，這是一個(gè)很核心的問題。

       實(shí)體經(jīng)濟(jì)在經(jīng)濟(jì)發(fā)展中的作用非常重要，中央領(lǐng)導(dǎo)多次強(qiáng)調(diào)實(shí)體經(jīng)濟(jì)是我國經(jīng)濟(jì)的基石。美國和歐洲一些國家認(rèn)為上一輪經(jīng)濟(jì)發(fā)展最欠缺的就是實(shí)體經(jīng)濟(jì)，美國經(jīng)歷了2008年金融危機(jī)之后強(qiáng)力回歸實(shí)業(yè)，歐洲經(jīng)過主權(quán)債務(wù)危機(jī)后紛紛實(shí)施再工業(yè)化計(jì)劃，我國進(jìn)入新常態(tài)之后強(qiáng)調(diào)“大力振興實(shí)體經(jīng)濟(jì)”。其實(shí)這是一個(gè)邏輯，因?yàn)楦鲊家庾R(shí)到實(shí)體經(jīng)濟(jì)是經(jīng)濟(jì)發(fā)展的根基所在、國家競爭力的根基所在。

       在國家的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)中，二產(chǎn)是三產(chǎn)的根，如果沒有二產(chǎn)，沒有制造業(yè)，就不存在制造服務(wù)業(yè)；如果沒有二產(chǎn)，三產(chǎn)也會(huì)受到很大的打擊，日本就曾有過工業(yè)空心化的慘痛教訓(xùn)。現(xiàn)在全球都在學(xué)習(xí)德國的工業(yè)4.0戰(zhàn)略，其實(shí)德國當(dāng)年因?yàn)榉?wù)業(yè)不夠發(fā)達(dá)頗受詬病，美國三產(chǎn)比重達(dá)到80%，德國三產(chǎn)則不足70%。但歐洲債務(wù)危機(jī)中，恰恰是因?yàn)閺?qiáng)大的制造業(yè)，讓德國經(jīng)濟(jì)一枝獨(dú)秀，表現(xiàn)強(qiáng)勁。德國總理默克爾對英國前首相布萊爾說了一句意味深長的話：“至少我們德國還在造東西。”就是說大家都去脫實(shí)向虛了，至少德國人還在做實(shí)業(yè)，還在一以貫之地秉承工匠精神。

       中國是制造大國，但還不是制造強(qiáng)國，而且我們還有一些隱憂。過去我們的制造成本低，跨國公司都到中國來做代工，但現(xiàn)在我們的制造成本逐步升高，部分國際訂單流向了越南、印度、墨西哥等制造成本更低的國家，另外國際上一些國家和地區(qū)貿(mào)易保護(hù)主義抬頭，這就讓中國制造面臨產(chǎn)業(yè)鏈高端向發(fā)達(dá)國家回流、產(chǎn)業(yè)鏈中低端向成本更低國家轉(zhuǎn)移的雙重?cái)D壓。

       因此，在全球經(jīng)濟(jì)下一輪發(fā)展中，我們應(yīng)該培育強(qiáng)大的制造業(yè)，在世界經(jīng)濟(jì)再平衡的過程中主動(dòng)作為，讓中高端技術(shù)和產(chǎn)品享譽(yù)全球。但我們與德國要有不同之處，“德國制造”19世紀(jì)曾被認(rèn)為是劣質(zhì)產(chǎn)品的代名詞，它們?yōu)榻o自己正名花了130年時(shí)間，我們要縮短這個(gè)時(shí)間。2015年，國務(wù)院正式公布了“中國制造2025”戰(zhàn)略，我國要用10年時(shí)間邁入制造強(qiáng)國行列。

2017年參加央視《對話》“我為實(shí)業(yè)代言”

       在中央大力倡導(dǎo)振興實(shí)體經(jīng)濟(jì)、打造制造強(qiáng)國的背景下，2017年央視推出“為中國實(shí)業(yè)代言”的系列對話，其中有一期選了中國建材。因?yàn)橹袊ú氖堑湫偷膶?shí)體經(jīng)濟(jì)，可以說實(shí)得不能再實(shí)了，水泥又是其中最實(shí)的實(shí)業(yè)。那次節(jié)目是在中國鐵道博物館錄制的，我和中車董事長劉化龍等幾位央企同志進(jìn)行了演講和對話。

       我在演講時(shí)說，有一首歌唱到“在鋼筋水泥的叢林里”，這話一點(diǎn)不假。水泥在國民生活中扮演著非常重要的角色，但我們往往不會(huì)注意到它的存在。例如我們住在水泥房子里，沒有水泥，我們的高樓大廈怎么挺立；鐵軌架在水泥墩上，沒有水泥，高鐵怎么飛馳？今天我們很難想象離開水泥后，城市會(huì)變成什么樣子。

       我國是水泥消費(fèi)大國，2016年一年賣了23.4億噸水泥，把水泥產(chǎn)業(yè)做好，推動(dòng)技術(shù)進(jìn)步、產(chǎn)品升級(jí)，這對整個(gè)國家的經(jīng)濟(jì)建設(shè)的意義重大。我們可以從國外買很多東西，但是要買23.4億噸水泥，這是不可能的。水泥事關(guān)國計(jì)民生，是那種“吃的是草擠的是奶”的行業(yè)，是那種必須做好、值得做好、能夠做好的行業(yè)，我們應(yīng)當(dāng)長期堅(jiān)守下去。

       正是由于中國建材等企業(yè)甘于做水泥這項(xiàng)事業(yè)，甘于進(jìn)行持續(xù)性創(chuàng)新，我國的水泥產(chǎn)量和裝備制造業(yè)規(guī)模都位居世界第一，在世界舞臺(tái)上擁有了更多話語權(quán)。2017年底，世界水泥協(xié)會(huì)成立大會(huì)在英國倫敦召開，我被選為首屆主席，這不僅反映出全球領(lǐng)域?qū)χ袊ú募爸袊嘈袠I(yè)領(lǐng)軍作用的肯定，也是我國大型基礎(chǔ)工業(yè)走向世界的歷史見證，是改革開放以來我國實(shí)體經(jīng)濟(jì)發(fā)展的時(shí)代縮影。

       把實(shí)業(yè)做好，這是我的一個(gè)核心觀點(diǎn)。實(shí)業(yè)強(qiáng)則國家強(qiáng)，實(shí)業(yè)興則國家興。中國建材一直深耕實(shí)體經(jīng)濟(jì)，這些年沒有掙過虛擬經(jīng)濟(jì)的熱錢和快錢，為社會(huì)做出了重大貢獻(xiàn)。中國建材2017年銷售收入超過3000億元，利潤總額超過110億元，而利潤、稅費(fèi)、薪酬、利息合計(jì)社會(huì)貢獻(xiàn)總額卻達(dá)668億元。很多人聽到這一數(shù)據(jù)都覺得十分震撼，認(rèn)識(shí)到實(shí)體經(jīng)濟(jì)的確是我國經(jīng)濟(jì)的根基。

       圍繞著怎么做實(shí)業(yè)，全世界有兩種看法。第一種是德國式的看法，就是發(fā)揚(yáng)工匠精神。德國有大量隱形冠軍，其中不少是家族企業(yè)。按照德國人赫爾曼·西蒙的說法，隱形冠軍有三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：在全球市場排名前三、營業(yè)額低于50億歐元、并非眾所周知。這些企業(yè)***的特點(diǎn)就是專注，慢工出細(xì)活，在一個(gè)窄而深的領(lǐng)域長期扎根下去，一點(diǎn)點(diǎn)往前做，把技術(shù)做到極致。第二種是美國人的看法，大規(guī)模+資本運(yùn)營。美國社會(huì)在消費(fèi)領(lǐng)域主張用信用卡，花未來的錢，做企業(yè)主張用資本市場的力量推動(dòng)募資，先給企業(yè)估值，估完值再到市場上拿錢，拿完錢迅速擴(kuò)大規(guī)模，占領(lǐng)市場，美國大企業(yè)都是這樣走過來的。

       兩種不同的做法，中國企業(yè)都要參照。一方面，我們要扎扎實(shí)實(shí)地做好實(shí)體，發(fā)揮工匠精神、企業(yè)家精神、創(chuàng)新精神，多培育一些隱形冠軍，把實(shí)體經(jīng)濟(jì)精益求精地做好。同時(shí)，也要有效地利用資本市場。資本市場歸根結(jié)底是為實(shí)體經(jīng)濟(jì)服務(wù)的，但不能完全用資本做資本，用錢賺錢，我覺得走到那個(gè)地步就誤入歧途了。

       2008年美國的金融危機(jī)，其實(shí)就是在虛擬經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域過度創(chuàng)新，最終引發(fā)那么大規(guī)模的危機(jī)，讓全世界為它買單。今天在發(fā)展經(jīng)濟(jì)的過程中，我們不能忘記過去的那一幕。實(shí)體經(jīng)濟(jì)是大國經(jīng)濟(jì)之本，在這個(gè)問題上，我國政府非常清醒，在大力支持實(shí)體經(jīng)濟(jì)發(fā)展方面出臺(tái)了一系列配套措施，提振了大家的信心。我覺得經(jīng)濟(jì)就好比一架飛機(jī)，兩個(gè)機(jī)翼是資本市場和技術(shù)創(chuàng)新，互聯(lián)網(wǎng)是尾翼，機(jī)身是實(shí)體經(jīng)濟(jì)，大家都是為機(jī)身服務(wù)的。

把黨建賬和經(jīng)濟(jì)賬合成一本賬

       我是1975年11月加入中國共產(chǎn)黨的。那時(shí)我剛滿19歲，正在河北農(nóng)村插隊(duì)。我生性比較熱情，是個(gè)理想主義者，一直保持著熱愛學(xué)習(xí)和努力做事的習(xí)慣，插隊(duì)時(shí)我當(dāng)過生產(chǎn)隊(duì)長，每天早出晚歸帶著社員在地里干活，村上的老鄉(xiāng)也很喜歡我，那時(shí)入黨村支部要征求各小隊(duì)黨小組意見，我們村是8個(gè)小隊(duì)8個(gè)黨小組，我是滿票，大家都同意我加入組織。知道我入了黨，我的父母還著實(shí)為我高興了一把，我的父母都是抗日時(shí)期入黨的老干部，他們把我入黨的事看得很重。

       工作之后，我慢慢走上領(lǐng)導(dǎo)崗位，在北新和中國建材都常年擔(dān)任黨委書記，對黨的工作越來越熟悉。我覺得，在企業(yè)里思想工作和組織工作非常重要，企業(yè)是一個(gè)組織，組織發(fā)展要靠思想引領(lǐng)。黨組織是企業(yè)的中堅(jiān)力量，黨的思想政治工作是企業(yè)發(fā)展的重要抓手，能讓大家高度統(tǒng)一在共同的旗幟下，擁有共同的目標(biāo)和理想。這一點(diǎn)，我很早就認(rèn)識(shí)到了。

       國有企業(yè)黨建工作這些年來不斷推進(jìn)，2016年10月召開的全國國有企業(yè)黨的建設(shè)工作會(huì)議把國企黨建工作推向新高度，明確了黨在國有企業(yè)中的領(lǐng)導(dǎo)地位。其實(shí)，這次會(huì)議回答了社會(huì)上長期模糊的兩個(gè)核心問題，一是要不要國有企業(yè)，二是國有企業(yè)要不要黨的領(lǐng)導(dǎo)，明確了這兩個(gè)“要不要”，其后才是國有企業(yè)怎么加強(qiáng)黨的領(lǐng)導(dǎo)的問題，黨委書記董事長一肩挑，重要事項(xiàng)黨委會(huì)前置決策、黨建入章程、加強(qiáng)基層黨建、完善“三重一大”決策監(jiān)督機(jī)制等才能依次推開。

       習(xí)近平總書記在大會(huì)上作了重要講話，肯定了國有企業(yè)對國家的貢獻(xiàn)，強(qiáng)調(diào)國有企業(yè)是中國特色社會(huì)主義的頂梁柱，是黨和國家最可信賴的依靠力量，提出了“兩個(gè)一以貫之”的重要指導(dǎo)思想，即堅(jiān)持黨對國有企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)是重大政治原則，必須一以貫之；建立現(xiàn)代企業(yè)制度是國有企業(yè)改革的方向，也必須一以貫之。這些重要思想為新時(shí)期國有企業(yè)黨建工作提供了根本遵循。

       會(huì)議還有一點(diǎn)很重要，就是明確了黨委書記董事長“一肩挑”的干部體制。過去，國有企業(yè)里黨委和行政、新老三會(huì)之間很容易起爭論，總是很難融合在一起，怎么解決這個(gè)問題呢？現(xiàn)在有了“一肩挑”的制度設(shè)計(jì)，同時(shí)黨政領(lǐng)導(dǎo)交叉任職、專職副書記進(jìn)入董事會(huì)，這些措施將黨的領(lǐng)導(dǎo)和董事會(huì)的決策功能相結(jié)合，解決了黨組織嵌入現(xiàn)代企業(yè)制度的問題。

       在央企里，不少單位曾是“三駕馬車”，即董事長、黨委書記、總經(jīng)理分設(shè)，國藥原來就是這種情況。我作為外部董事長，按照“規(guī)范決策、合理授權(quán)”的八字方針開董事會(huì)，與總經(jīng)理、黨委書記相處得很融洽。曾有央企領(lǐng)導(dǎo)人說，“三駕馬車”不是好模式，但宋志平在國藥處理得很好。針對“三駕馬車”的弊端，國企黨建工作會(huì)議召開后，“一肩挑”模式在央企全面推開。

       從中國建材來看，“兩材”重組前，我任黨委書記、董事長多年，“兩材”重組的時(shí)候，我任董事長、黨委副書記，劉志江同志任副董事長、黨委書記，這種安排照顧了“兩材”平衡，充分發(fā)揮了大家的積極性。根據(jù)國企黨建工作會(huì)議精神，2017年7月國資委黨委對中國建材黨委進(jìn)行調(diào)整，我任黨委書記、董事長，劉志江同志改任副書記、副董事長。

       以前黨委書記的工作大多由專職副書記來做，在“一肩挑”的體制下，黨委書記責(zé)任更大，擔(dān)子更重，要求更高，拿我來說，我一半時(shí)間要思考企業(yè)的重大經(jīng)營決策問題，一半時(shí)間要思考黨建工作。2017年7～8月，中國建材開展黨建責(zé)任專項(xiàng)督導(dǎo)，召開了三次會(huì)議，我參加了天津會(huì)議，跟大家推心置腹講了企業(yè)黨建工作該怎么做，等于上了一堂重要的黨課。在那之后，整個(gè)集團(tuán)黨的工作在原來的基礎(chǔ)上又有了質(zhì)的飛躍。從我的體會(huì)來看，黨建工作能夠推動(dòng)企業(yè)中心工作，促進(jìn)隊(duì)伍建設(shè)、思想建設(shè)、組織建設(shè)，黨委把關(guān)也使企業(yè)重大決策更加謹(jǐn)慎，更加細(xì)致。

       黨建工作是國有企業(yè)的光榮傳統(tǒng)和獨(dú)特優(yōu)勢，也是特有的競爭優(yōu)勢。多年的工作表明，黨建工作和企業(yè)經(jīng)營水平息息相關(guān)，在企業(yè)里，黨建工作做得好，企業(yè)經(jīng)營發(fā)展就會(huì)做得好；黨建工作做不好，企業(yè)經(jīng)營發(fā)展往往也做不好，甚至亂象叢生。

       不少外資企業(yè)很羨慕國有企業(yè)里有黨的領(lǐng)導(dǎo)，民營企業(yè)也是這樣。我覺得，國有企業(yè)黨建工作優(yōu)勢巨大，關(guān)鍵是不能出現(xiàn)“兩張皮”，不能把黨的工作和企業(yè)工作相分離。2017年7月，新華網(wǎng)和國資委組織了“砥礪奮進(jìn)新國企”系列訪談，我是第一期節(jié)目的嘉賓，主持人讓我選五個(gè)關(guān)鍵詞進(jìn)行講述，我選的第一個(gè)詞就是黨建。我說，國有企業(yè)要把黨建賬和經(jīng)濟(jì)賬合成一本賬，不能弄成兩本賬，這句話也被作為那次訪談的標(biāo)題。

       近年來，國有企業(yè)黨建工作不斷探索，取得了很多實(shí)質(zhì)性進(jìn)展。在企業(yè)里，黨組織的作用主要是把方向、管大局、保落實(shí)，這三句話九個(gè)字是大原則。在開董事會(huì)和辦公會(huì)之前，一些重大原則性問題，如戰(zhàn)略規(guī)劃、重大投資、人事決策等要先上黨委會(huì)，黨委會(huì)作出決定之后，再履行董事會(huì)、經(jīng)理層的會(huì)議程序。

       中國建材的企業(yè)大都是混合所有制企業(yè)，我們在加強(qiáng)黨的建設(shè)上下了很大功夫。我們混合的民營企業(yè)以前黨建工作大都是無組織、無制度、無活動(dòng)的“三無狀態(tài)”。中國建材接手這些企業(yè)后，一家一家手把手地指導(dǎo)規(guī)范黨組織設(shè)置，成立了87個(gè)黨委、603個(gè)黨支部，把基層黨組織都建立了起來。我們把央企的政治優(yōu)勢引入混合所有制企業(yè)，壯大了黨組織的力量，鞏固了黨的基層陣地，有的混合所有制企業(yè)黨建工作還受到了國資委黨委的表彰。

召開“國有控股混合所有制企業(yè)黨的建設(shè)”研究課題啟動(dòng)會(huì)

       2017年，中央有關(guān)部門和國資委黨建局組織“加強(qiáng)國企黨建與深化國企改革研究”的課題項(xiàng)目，這項(xiàng)課題被列入了“馬工程”（馬克思主義理論研究和建設(shè)工程），其中子課題“國有控股混合所有制企業(yè)黨的建設(shè)”由中國建材牽頭研究，我任課題組組長。這項(xiàng)課題任務(wù)繁重，我們進(jìn)行了大量外部調(diào)研，同時(shí)結(jié)合中國建材實(shí)際，寫出了一份高質(zhì)量的研究報(bào)告，受到國資委黨建局的表揚(yáng)，報(bào)告全文刊發(fā)在黨建雜志上。

        我主張黨建工作要做細(xì)，比如在各級(jí)黨委成員中實(shí)行黨建工作KPI，這其實(shí)是把經(jīng)營工作的原理移植到黨建工作里，目的是讓大家知道自己的黨建工作指標(biāo)是什么。另外，黨建工作根基是基層工作，中國建材把黨建工作納入企業(yè)考核，提出建設(shè)業(yè)績良好、管理精細(xì)、環(huán)保一流、品牌知名、黨建先進(jìn)、安全穩(wěn)定的“六星企業(yè)”，我們還廣泛開展了創(chuàng)建五好黨支部、黨員先鋒崗、黨建工作品牌等活動(dòng)，讓基層組織真正活躍起來。

       黨建工作不能是空頭政治，不能與企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營工作脫節(jié)。我的想法是要做到“四個(gè)結(jié)合”，弘揚(yáng)“四種文化”。什么是“四個(gè)結(jié)合”？就是把黨建工作與企業(yè)經(jīng)營、規(guī)范治理、企業(yè)文化、廉潔從業(yè)相結(jié)合。黨建工作不是空中樓閣，只有與企業(yè)經(jīng)營發(fā)展同力同向，才會(huì)有生命力凝聚力。另外，我主張企業(yè)里應(yīng)大力弘揚(yáng)黨建文化，把黨建文化、企業(yè)文化、安全環(huán)保文化、廉潔文化四種文化融合在一起，營造良好的企業(yè)氛圍。

       混合所有制企業(yè)的廉政建設(shè)是需要格外關(guān)注的內(nèi)容。中國建材有三種干部，體制內(nèi)干部、股權(quán)型經(jīng)理人和從社會(huì)上聘請的職業(yè)經(jīng)理人。這三種干部在一起怎么相處呢？我覺得最重要的是建立“親”“清”文化。習(xí)總書記提出建立“親”“清”新型政商關(guān)系，我把這個(gè)提法引入到中國建材混合所有制企業(yè)黨建中，要求體制內(nèi)外的干部堅(jiān)守底線原則，工作關(guān)系上親密合作，利益關(guān)系上清清白白，這樣才能長期相處。

       如果總結(jié)一下，我覺得混合所有制企業(yè)黨建工作有兩件事最重要。一是把基層黨組織建立起來，發(fā)揮黨組織的領(lǐng)導(dǎo)作用，把黨的優(yōu)勢轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)的競爭優(yōu)勢；二要把“親清”關(guān)系建立起來，營造風(fēng)清氣正的環(huán)境，防止國有資產(chǎn)流失，讓企業(yè)干部隊(duì)伍健康成長。如果這么做，混合所有制企業(yè)就能做好。

       黨建工作還有一項(xiàng)重要的內(nèi)容是把優(yōu)秀企業(yè)家凝聚在黨組織周圍。企業(yè)家是企業(yè)的帶頭人，黨組織要關(guān)心和愛護(hù)企業(yè)家，激發(fā)和保護(hù)企業(yè)家精神，嚴(yán)管與厚愛并重。嚴(yán)管就是要求大家講政治守規(guī)矩，清正廉潔。厚愛，就是關(guān)愛企業(yè)家，關(guān)心他們的成長，當(dāng)他們遇到困難和坎坷時(shí)，要給予熱心幫助，保護(hù)他們干事創(chuàng)業(yè)的積極性。中央提出“三個(gè)區(qū)分開來”，建立容錯(cuò)糾錯(cuò)機(jī)制，營造安心、安身、安業(yè)的環(huán)境，目的就是讓吃苦者不吃虧，流汗者不流淚，擔(dān)當(dāng)作為者沒有后顧之憂。這才是對干部***的支持和鼓勵(lì)。

       黨組織要加大對年輕人的培養(yǎng)。企業(yè)后繼有人才能發(fā)展得下去。中國建材非常重視對年輕人的培訓(xùn)和提拔，我們每年都要開設(shè)春秋兩季中青班，爭取把更多70后80后提拔到領(lǐng)導(dǎo)崗位上。2018年，我們還在國家行政學(xué)院辦了10期培訓(xùn)，對三級(jí)以上領(lǐng)導(dǎo)班子做了系統(tǒng)培訓(xùn)，培訓(xùn)主要是學(xué)習(xí)習(xí)近平新時(shí)代中國特色社會(huì)主義思想和十九大精神，每次學(xué)習(xí)我也會(huì)去給大家講一次課。這些課程對大家有很大提高。其實(shí)，黨的工作并不是抽象的空洞的，而是具體的實(shí)際的，必須深入人心。

       通過持續(xù)不斷地加強(qiáng)黨建，中國建材的政治氣象煥然一新。“兩材”重組后的中國建材之所以能夠順利發(fā)展，黨建工作起到了基礎(chǔ)性的作用，我也多次受邀到中組部、國資委的培訓(xùn)班上介紹黨建經(jīng)驗(yàn)。地方政府領(lǐng)導(dǎo)實(shí)地走訪中國建材所屬企業(yè)后，對我們的黨建工作成效也十分贊賞，覺得地方國企真應(yīng)該向央企學(xué)習(xí)。

       中國建材的每一個(gè)工廠都配備了黨員活動(dòng)室，里面有很多黨建類圖書，還有黨員寫的讀書筆記、學(xué)習(xí)體會(huì)。每次翻看那些記得密密麻麻的筆記，我都非常感慨，我們的基層黨員干部確實(shí)很在狀態(tài)，都在很用心地學(xué)習(xí)提高。在車間里，黨員先鋒崗的標(biāo)牌被擦得锃亮，這個(gè)標(biāo)牌是大家心里的模范標(biāo)桿，能在先鋒崗上工作是莫大的榮耀。不只在國內(nèi)市場，我去非洲等國外項(xiàng)目調(diào)研時(shí)，項(xiàng)目負(fù)責(zé)人很動(dòng)情地跟我講，工地上苦臟累險(xiǎn)的工作多，沖在最前面的大都是黨員，大家把做這些事當(dāng)作責(zé)任，沒有一個(gè)人叫苦叫累。我聽了非常感動(dòng)。我們的廣大黨員確實(shí)在一線起到了模范帶頭作用，黨組織和基層黨支部確實(shí)起到了戰(zhàn)斗堡壘作用。

“五好黨支部”“黨員先鋒崗”授牌暨“黨建工作品牌”發(fā)布會(huì)

       2018年6月，中國建材在泰安召開“五好黨支部”“黨員先鋒崗”授牌暨“黨建工作品牌”發(fā)布會(huì)，場面非常感人。泰安玻纖的員工編了一些節(jié)目穿插在活動(dòng)中，大家的事跡非常感人。在那天的演講中，我講了一段肺腑之言，過去我們常常為我們的創(chuàng)新而感動(dòng)，常常為我們的生產(chǎn)業(yè)績而感動(dòng)，今天我們要由衷地為我們黨建工作取得的成績而感動(dòng)，為我們自己而感動(dòng)。

玉蘭樹下談高質(zhì)量發(fā)展

       2018年3月25日，我跟北大國發(fā)院的陳春花教授有一場玉蘭樹下的對話。陳春花老師專門研究管理理論，被稱為“中國的女德魯克”。我們曾約定國發(fā)院玉蘭花開的時(shí)候，討論一下高質(zhì)量發(fā)展階段企業(yè)該怎么做。很有意思的是，往年3月下旬玉蘭花就綻放了，但2018年春天天氣冷，進(jìn)入3月下旬了還總不開花，整個(gè)學(xué)院都關(guān)心這個(gè)玉蘭花什么時(shí)候才能開。對話時(shí)間是提前定好的，但到了3月24日還不見花開，枝椏上掛的全是花骨朵，沒想到一晚上的功夫，玉蘭花就被風(fēng)吹開了，3月25號(hào)對話那天滿樹的玉蘭竟都綻放了，繁花朵朵，微風(fēng)吹來，花瓣雨飄飄灑灑，很是漂亮。

       這場對話的主題是“中國企業(yè)的質(zhì)量革命”?；顒?dòng)中，陳春花老師從管理學(xué)的角度出發(fā)，分析了高質(zhì)量發(fā)展階段企業(yè)必須關(guān)注的重點(diǎn)內(nèi)容以及亟需的能力，我主要是從企業(yè)實(shí)踐出發(fā)，講了高質(zhì)量階段企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。我倆的演講和對話雖然角度不同，但其實(shí)是有互補(bǔ)性的，一個(gè)講理論，一個(gè)講實(shí)踐。陳春花老師之前曾聽過我?guī)状窝葜v，有一次她跟我說：宋總，你的長項(xiàng)是以事說理，用故事和案例把道理講清楚，這就是你的風(fēng)格。我說是的，企業(yè)人有企業(yè)人的特點(diǎn)，商學(xué)院里老師人才濟(jì)濟(jì)，缺的是有實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的企業(yè)家，我就實(shí)實(shí)在在講些案例和經(jīng)驗(yàn)體會(huì)，讓大家有收獲就行了。

在北大國發(fā)院與陳春花教授對話

       高質(zhì)量發(fā)展這個(gè)話題很重要。因?yàn)檫M(jìn)入到一個(gè)全新的發(fā)展階段，企業(yè)要如何適應(yīng)，如何做調(diào)整，和之前的做法有什么不同，這都是需要解答的問題。改革開放40年，我們親歷了高速增長階段，這一階段解決了“有沒有”的問題，物質(zhì)生活的豐富極大地滿足了社會(huì)需求，造就了中國世界第二大的經(jīng)濟(jì)體量，2002年我國GDP首次突破10萬億元，2017年達(dá)到82.7萬億元，這是歷史性的跨越。

       在高速增長階段，企業(yè)的發(fā)展思路也是圍繞速度和規(guī)模開展的。15年前，也就是國資委剛成立時(shí)，中國建材處于快速發(fā)展期和擴(kuò)張期，我?guī)缀趺總€(gè)禮拜都去現(xiàn)場參加開工奠基或峻工投產(chǎn)。高速增長階段的的確確造就了我國眾多的大企業(yè)集團(tuán)，像中國建材15年前還很弱小，現(xiàn)在已是全球***的建材制造商、全球***的建材工程服務(wù)商。

       一轉(zhuǎn)眼，我國絕大多數(shù)產(chǎn)業(yè)開始出現(xiàn)過剩，智能化時(shí)代來臨了，我國的資源和環(huán)境也產(chǎn)生了瓶頸，一些低成本優(yōu)勢正在消失，這些變化和挑戰(zhàn)使我們過去的速度和規(guī)模型經(jīng)濟(jì)不可持續(xù)，當(dāng)務(wù)之急就是解決“好不好”的問題。所以，國家的經(jīng)濟(jì)政策從“三駕馬車”的需求拉動(dòng)調(diào)整到供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革，從高速增長調(diào)整到高質(zhì)量發(fā)展，從重視速度規(guī)模轉(zhuǎn)向重視質(zhì)量效益，從要素驅(qū)動(dòng)轉(zhuǎn)向創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)。放眼全球各國，經(jīng)過高速發(fā)展后能快速轉(zhuǎn)向高質(zhì)量發(fā)展的國家，大多轉(zhuǎn)型比較成功，避免了掉入“中等收入陷阱”。

       企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)和發(fā)展思路是和經(jīng)濟(jì)環(huán)境密切相關(guān)的。在外部環(huán)境發(fā)生巨大變化的時(shí)代，企業(yè)也應(yīng)做出調(diào)整，從過去的高速增長目標(biāo)導(dǎo)向轉(zhuǎn)向高質(zhì)量發(fā)展目標(biāo)導(dǎo)向。在高速增長階段，企業(yè)不得不跑起來，不跑就沒有機(jī)會(huì)，而在高質(zhì)量發(fā)展階段，我們就不能再像以前那樣只顧“快跑”了，而是要學(xué)會(huì)“正步走”，重視企業(yè)的質(zhì)量效益和穩(wěn)健可持續(xù)發(fā)展。

       企業(yè)要轉(zhuǎn)向高質(zhì)量發(fā)展。那么如何才能稱得上高質(zhì)量呢？在高質(zhì)量發(fā)展階段，我們要做優(yōu)做強(qiáng)做大，要打造具有全球競爭力的世界一流企業(yè)。那么什么是世界一流呢？在那天的演講中，我分享了自己的看法。

       我覺得，企業(yè)要在四個(gè)方面做到高質(zhì)量，一是企業(yè)結(jié)構(gòu)和運(yùn)行的高質(zhì)量，二是技術(shù)素質(zhì)和創(chuàng)新能力的高質(zhì)量，三是產(chǎn)品和服務(wù)的高質(zhì)量，四是組織和團(tuán)隊(duì)的高質(zhì)量。關(guān)于世界一流，我認(rèn)為應(yīng)有四個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：一是創(chuàng)新能力和技術(shù)一流，企業(yè)最重要的是創(chuàng)新能力，最核心的是技術(shù)，要有“金剛鉆”；二是效益一流，創(chuàng)造良好利潤是企業(yè)的出發(fā)點(diǎn)，也是重要目標(biāo)；三是經(jīng)營和管理一流，企業(yè)要提升盈利能力和管理水平，確保健康持續(xù)經(jīng)營，不能“按下葫蘆浮起瓢”；四是品牌和國際競爭力一流，企業(yè)在全球市場中要提升品牌知名度，打造良好美譽(yù)度，增強(qiáng)核心競爭力。

       要實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展和世界一流的目標(biāo)，就要明確企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和要采取的措施。拿中國建材來說，我們是一家在高速增長階段快速壯大起來的企業(yè)，進(jìn)入高質(zhì)量發(fā)展階段，我們對企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略做了重新的思考規(guī)劃。我總結(jié)了一個(gè)“335”的思路，分別是三步走、三件事、五措施。

       中國建材的目標(biāo)是“三步走”：到2020年，實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入3500億元、利潤總額200億元，基本建成具有全球競爭力的世界一流企業(yè)；到2035年，營業(yè)收入翻一番、利潤總額500億元左右，全面建成具有全球競爭力的世界一流企業(yè)；到2050年，營業(yè)收入超萬億、利潤總額上千億，成為超世界一流、受世界尊敬的偉大企業(yè)。我希望，通過一代代中國建材人的不懈努力，我們能把中國建材建設(shè)成一家享譽(yù)世界的百年老店。

       有三個(gè)觀點(diǎn)是我做企業(yè)中很在意的。第一個(gè)是穩(wěn)健中求進(jìn)步。這是李嘉誠先生90歲時(shí)給公司寫的告別信里的一句話，我覺得這句話非常重要。因?yàn)榻?jīng)歷了40年改革開放，我國發(fā)展出很多大企業(yè)，到2020年我們的世界500強(qiáng)企業(yè)數(shù)量有可能超過美國，但我們不能為大而大，而是要保持穩(wěn)健經(jīng)營，讓大象也能跳起舞來。第二個(gè)是發(fā)展中求質(zhì)量。我們不能滿足于造產(chǎn)品，而要滿足于把產(chǎn)品造到世界最好，發(fā)揚(yáng)工匠精神，打造更多隱形冠軍。第三個(gè)是變革中求創(chuàng)新。在清朝時(shí)，我們錯(cuò)過了工業(yè)革命；上世紀(jì)60年代，我們錯(cuò)過了半導(dǎo)體發(fā)展的黃金期，導(dǎo)致落后于日本；現(xiàn)在我們進(jìn)入一個(gè)創(chuàng)新時(shí)代，互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、基因工程、新材料等領(lǐng)域的創(chuàng)新層出不窮，我們要抓住新一輪機(jī)遇，努力實(shí)現(xiàn)趕超。

       關(guān)于如何實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展，我提出五個(gè)措施：

       第一是做強(qiáng)主業(yè)。關(guān)于多元化和專業(yè)化，一直以來都有不同看法，我認(rèn)為大多數(shù)企業(yè)還得專業(yè)化，因?yàn)槿说木τ邢蓿髽I(yè)的財(cái)力有限，不能盲目鋪攤子。帕卡德定律講到，人才成長速度跟不上企業(yè)成長速度，企業(yè)很快會(huì)衰敗；面臨的機(jī)遇太多，企業(yè)也可能會(huì)衰敗；很多企業(yè)失敗并不是不創(chuàng)新，而是戰(zhàn)線拉得過長。中國建材的做法是業(yè)務(wù)歸核化，主攻水泥、新材料、國際工程三個(gè)業(yè)務(wù)，其他業(yè)務(wù)要逐漸砍掉。

       第二是瘦身健體。日本企業(yè)叫精健化，就是減少企業(yè)的管理層級(jí)，調(diào)整優(yōu)化業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、組織結(jié)構(gòu)和人員結(jié)構(gòu)。中國建材過去三年壓減20%的企業(yè)，未來三年還要繼續(xù)壓減20%，確保企業(yè)提質(zhì)增效。我們正全力以赴做這項(xiàng)工作。

       第三是強(qiáng)化管理。企業(yè)要靠管理出效益，靠管理降成本，這是管理者必須具備的基本功。在管理里，很重要的是增加協(xié)同效應(yīng)，因?yàn)槲覀兪谴蠹瘓F(tuán)，要破除谷倉效應(yīng)，不能只有垂直性管理，還應(yīng)該有橫向的協(xié)同合作，這樣能夠減少內(nèi)部競爭，降低成本。

       第四是創(chuàng)新轉(zhuǎn)型。中國建材一直是把創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)放在戰(zhàn)略之首，通過持續(xù)創(chuàng)新，不斷培育新的發(fā)展動(dòng)能，增強(qiáng)企業(yè)核心競爭力。轉(zhuǎn)型就是我常講的實(shí)現(xiàn)企業(yè)的高端化、智能化、綠色化、國際化。

       第五是機(jī)制革命。就是充分調(diào)動(dòng)員工積極性，增強(qiáng)企業(yè)向心力和凝聚力，尤其作為國企來說，要建立有效機(jī)制，使企業(yè)成為社會(huì)、股東、員工的共享平臺(tái)，構(gòu)建企業(yè)干部員工利益和企業(yè)效益之間正相關(guān)的關(guān)系，使企業(yè)煥發(fā)新的活力。

       玉蘭樹下的那場對話很有意義，舉辦得也成功，而且因?yàn)橛裉m花的點(diǎn)綴讓活動(dòng)增添了許多浪漫色彩。對話現(xiàn)場，騰訊搜狐等幾大門戶網(wǎng)站進(jìn)行了現(xiàn)場直播，北大的很多學(xué)生也聞香而動(dòng)、聞聲而來。無論線上還是線下，大家都感覺很過癮，因?yàn)榧刃蕾p了玉蘭的美景，又收獲了思想的智慧。

做有品格的企業(yè)

       中國建材是一家注重品格培養(yǎng)的企業(yè)。什么叫品格？我一直認(rèn)為，企業(yè)不是冰冷的經(jīng)濟(jì)組織，它是人格化的，有自己的思想、自己的情感、自己的風(fēng)骨。人有品格，企業(yè)也有品格。到底企業(yè)的品格包括哪些呢？2017年末，我寫了篇文章《企業(yè)的品格》專門探討這個(gè)問題。企業(yè)品格，說白了，就是企業(yè)在經(jīng)營活動(dòng)和社會(huì)交往中體現(xiàn)的品質(zhì)、格局和作風(fēng)，也可以說是集企業(yè)理念、文化和行為于一體的企業(yè)形象。我覺得做有品格的企業(yè)，有四點(diǎn)很重要：環(huán)境保護(hù)、熱心公益、關(guān)心員工、世界公民。

       在企業(yè)的品格里，我把環(huán)境保護(hù)放在了第一位，因?yàn)檫@是關(guān)系人類命運(yùn)的大事，企業(yè)責(zé)無旁貸。上世紀(jì)70年代，人類認(rèn)識(shí)到能源和資源的不可持續(xù)性，提出了可持續(xù)發(fā)展的理念，但后來發(fā)現(xiàn)，人類遇到的***的問題不是發(fā)展極限，而是生存極限，即全球氣候問題。據(jù)科學(xué)家預(yù)測，從1750年工業(yè)革命到2100年，全球氣溫上升幅度不得超過2攝氏度，到目前為止地球升溫已超過1度，如果不加控制，到本世紀(jì)末，全球氣溫可能上升4～5度，后果不堪設(shè)想。

參加世界氣候變化大會(huì)并受邀在三場重要邊會(huì)上發(fā)表演講

       2015年底，全球氣候變化大會(huì)在巴黎召開，大會(huì)通過了旨在拯救人類未來的巴黎協(xié)定，各方承諾將加強(qiáng)對氣候變暖的全球應(yīng)對。我作為企業(yè)代表參加了那次氣候大會(huì)，并在大會(huì)上做了三場演講，分享了中國企業(yè)在應(yīng)對全球氣候變化方面的觀點(diǎn)和做法。

       不少企業(yè)認(rèn)為，做企業(yè)的人只要埋頭做好生產(chǎn)經(jīng)營的本分就夠了，氣候環(huán)境這類問題與自己無關(guān)。但是要知道，如果環(huán)境保護(hù)做不好，造成的影響將是不可逆的。人類有的錯(cuò)誤可以犯，犯了可能還有機(jī)會(huì)改正，但有些錯(cuò)誤絕不能犯，犯了以后大自然不會(huì)給我們改正的機(jī)會(huì)。像氣候變暖以及霧霾、土壤和水質(zhì)污染等環(huán)保問題如果解決不好，就會(huì)殃及子孫后代。2013年在一個(gè)“建設(shè)美麗中國”的沙龍活動(dòng)上，我說，為了大街上人們能自由地呼吸，為了屋檐下孩子們的歡顏，企業(yè)應(yīng)當(dāng)全力以赴，如果環(huán)境保證不了，空氣保證不了，其他就都沒有意義了，很多媒體援引了這些話。

       中國建材是全球***的建材制造商，我們深知在應(yīng)對氣候變化方面應(yīng)承擔(dān)更多責(zé)任。這些年來，我們在企業(yè)經(jīng)營和發(fā)展要素中，始終堅(jiān)持環(huán)境、安全、質(zhì)量、技術(shù)、成本的價(jià)值排序。有人問我，宋總，做企業(yè)哪能不重視成本啊。其實(shí)我們很重視成本等因素，但同時(shí)也認(rèn)為保護(hù)環(huán)境比降低成本更重要，如果環(huán)境保護(hù)不達(dá)標(biāo)寧可關(guān)掉工廠。我們在生產(chǎn)中秉持三原則：一是工廠所用原料盡量采用城市和工業(yè)固體廢棄物，二是生產(chǎn)過程中要做到零排放，三是生產(chǎn)的產(chǎn)品要綠色健康。這些原則是我20年前在北新提出的，中國建材也一直堅(jiān)持這些做法，得到了社會(huì)各界的廣泛認(rèn)同。

       企業(yè)品格的第二點(diǎn)是熱心公益，包括抗險(xiǎn)救災(zāi)、扶貧、幫助弱勢群體等等，這也是中國建材多年來一直努力做的事情。

       作為一家央企，在發(fā)生自然災(zāi)害時(shí)，中國建材都是不計(jì)代價(jià)、不計(jì)成本，全力以赴參加救援和災(zāi)后重建。記得2008年5月12日汶川大地震時(shí)，我們正在開集團(tuán)辦公會(huì)，忽然接到成都企業(yè)的電話，說當(dāng)?shù)匕l(fā)生了地震，工廠建筑和裝備受到破壞，但損失不大。很快，我們從新聞上得知了地震的嚴(yán)重程度，集團(tuán)第一時(shí)間召開緊急會(huì)議，決定捐助300套輕型房屋，我們2005年曾為東南亞海嘯災(zāi)區(qū)做過援助，知道災(zāi)區(qū)最需要這種房屋。

       那次災(zāi)難中，中國建材是第一個(gè)捐助安置房屋的企業(yè)。我和國資委領(lǐng)導(dǎo)等一行人趕到德陽鎮(zhèn)。一路上余震不斷，***的一次震級(jí)達(dá)到5.2級(jí)，人都站不穩(wěn)。漢旺鎮(zhèn)當(dāng)時(shí)遍地瓦礫，馬路上都是大縫，遠(yuǎn)處的山頭都變禿了，樹木被震得掉落下來，整個(gè)情形慘不忍睹。后來我們給受災(zāi)嚴(yán)重的四川德陽趕制了500套房子，由北新集團(tuán)承建。

建設(shè)北川中聯(lián)水泥項(xiàng)目支援災(zāi)后重建

       我們還在北川和安縣建了兩個(gè)水泥廠，這是當(dāng)?shù)卣鸷笫着亟ù笮晚?xiàng)目。兩個(gè)工廠開工時(shí)我都在現(xiàn)場，北川工廠開工趕上瓢潑大雨，奠基時(shí)大家渾身裹滿泥水。我們還在都江堰建了一家上萬平方米的醫(yī)院，解決了災(zāi)區(qū)人民看病難的難題；在青白江地區(qū)建造了幾百套新型房屋綠色小鎮(zhèn)。這些舉動(dòng)受到社會(huì)各界的肯定。而在后方，中國建材員工自發(fā)捐贈(zèng)3000多萬元，涓涓細(xì)流匯聚起我們對災(zāi)區(qū)人民的大愛。在之后的玉樹地震、九寨溝地震等災(zāi)害中，中國建材都在第一時(shí)間做出反應(yīng)，派出救援隊(duì)幫助災(zāi)區(qū)人民恢復(fù)家園。

       除了災(zāi)后救援，中國建材還在扶貧方面下了很大力氣。我們在安徽石臺(tái)、寧夏涇源、云南昭通的5個(gè)對口縣區(qū)，全力幫助百姓脫貧致富。安徽石臺(tái)縣是中國建材最早的定點(diǎn)幫扶對象，我們不僅捐助資金，還從城市建設(shè)等方面給予幫助。石臺(tái)縣有一條河，因木橋年久失修，下雨天常有孩子不慎落水，中國建材花300萬元建設(shè)了一座水泥橋，取名“科技橋”，我們還為縣城和家家戶戶的院子鋪設(shè)了水泥路，當(dāng)?shù)厝朔Q之為“幸福路”。為了幫助農(nóng)戶發(fā)家致富，中國建材打造了電商平臺(tái)“荷包蛋”，讓當(dāng)?shù)剞r(nóng)產(chǎn)品快速銷往全國，我們的員工也經(jīng)常從平臺(tái)上購買肉蛋等產(chǎn)品，農(nóng)民們非常開心。此外，我們還選派優(yōu)秀的年輕干部去做村官。當(dāng)?shù)貤l件艱苦，按規(guī)定只派1名干部就可以，但我們派了10名。我的想法是，這些干部一來能幫助當(dāng)?shù)匕l(fā)展，二來對他們個(gè)人也是個(gè)鍛煉。這些年輕人多在城里長大，缺少農(nóng)村生活的人生課程，做村官對他們的成長非常有幫助。

       寧夏涇源縣位于六盤山地區(qū)，當(dāng)年紅軍長征時(shí)毛主席在那里曾寫下《清平樂·六盤山》的壯麗詩篇。中國建材在靖遠(yuǎn)縣開展了大量的扶貧工作，在楊嶺村等地開展了多個(gè)投資和建設(shè)項(xiàng)目。后來我專門去了涇源縣，看了我們在當(dāng)?shù)氐姆鲐氻?xiàng)目，給楊嶺小學(xué)的孩子們送去棉衣、文具等用品，另外也想研究有沒有好的脫貧項(xiàng)目。我們了解到，當(dāng)?shù)亟鼛啄臧l(fā)展起了畜牧業(yè)，家家戶戶養(yǎng)澳洲安格斯牛。這個(gè)牛是肉牛，由縣里引進(jìn)賣給農(nóng)戶，農(nóng)戶養(yǎng)到一定程度后交由催肥場統(tǒng)一養(yǎng)肥，之后供應(yīng)市場。我們決定幫著建造催肥場，修建道路并蓋起谷料場，我們所做的努力都是希望幫助當(dāng)?shù)乩习傩毡M快脫貧致富。

       關(guān)心員工也是企業(yè)的重要品格。我認(rèn)為，有品格的企業(yè)是善待員工的企業(yè)，是能讓員工樂生的企業(yè)。中國建材能在短短數(shù)年間成為全球規(guī)模***的建材企業(yè)，在多個(gè)領(lǐng)域引領(lǐng)世界建材行業(yè)的發(fā)展，在2008年金融海嘯和新常態(tài)的挑戰(zhàn)下穩(wěn)步發(fā)展，關(guān)鍵原因就是不斷發(fā)現(xiàn)、吸引、培養(yǎng)人才，有一支優(yōu)秀的人才隊(duì)伍。

       喜劇大師卓別林主演的電影《摩登時(shí)代》里，工人都像機(jī)器一樣工作，那是工業(yè)革命時(shí)期的情景。今天，企業(yè)管理已進(jìn)入了人本時(shí)代。員工不是機(jī)器，不能只是干活、吃飯、拿獎(jiǎng)金，大家要有共同愿景，能在企業(yè)的平臺(tái)上充分發(fā)揮聰明才智，實(shí)現(xiàn)人生價(jià)值。

開展讀書會(huì)活動(dòng)

       怎樣讓員工實(shí)現(xiàn)發(fā)展呢？我一直比較推崇建立學(xué)習(xí)型組織，這一理論是美國學(xué)者彼得·圣吉提出的，他的《第五項(xiàng)修煉》在全球暢銷多年。2017年，新版《第五項(xiàng)修煉》在中國出版，彼得·圣吉邀我為新書寫推薦序，在他看來，我是學(xué)習(xí)型組織理論的“鐵粉”，也是個(gè)成功的實(shí)踐者。想想確實(shí)是這樣，我?guī)ьI(lǐng)的企業(yè)包括主持的董事會(huì)都致力于建設(shè)學(xué)習(xí)型組織。從中國建材來說，建立學(xué)習(xí)型組織是企業(yè)眾志成城和成為世界500強(qiáng)企業(yè)的秘訣。

       中國建材每個(gè)月都會(huì)召開經(jīng)營分析會(huì)，每次開會(huì)，各單位負(fù)責(zé)人都得自報(bào)KPI，數(shù)字?jǐn)[在明面上，大家你追我趕，唯恐落后。國企里不少干部原來是做行政出身，習(xí)慣于定性說問題，經(jīng)過訓(xùn)練，都學(xué)會(huì)了用數(shù)字說話，KPI背得滾瓜爛熟。民企出身的干部也有壓力，從前大家掙多花多，掙少花少，現(xiàn)在業(yè)績大排隊(duì)，做得好臉上有光，做不好就感覺掛不住了。所以，不少人感慨道：在中國建材干活，“臉”比“錢”更重要。

       除了經(jīng)營分析會(huì)，中國建材還有半年會(huì)、年會(huì)、干部談心會(huì)等重要會(huì)議，會(huì)上我一般會(huì)跟大家講1～2小時(shí)的話，講話內(nèi)容主要是總結(jié)工作、分析形勢、交流思想，大家也會(huì)深度溝通。通過團(tuán)隊(duì)互動(dòng)學(xué)習(xí)，大家統(tǒng)一了思想，加深了對戰(zhàn)略思路的理解。我跟大家說，中國建材這些會(huì)議是個(gè)大課堂，里面的學(xué)問很深，如果能堅(jiān)持參加3年以上，就相當(dāng)于MBA畢業(yè)了。

       中國建材對讀書學(xué)習(xí)和培訓(xùn)工作一貫重視。在企業(yè)里，我一直提倡多讀書，集團(tuán)每年都會(huì)舉辦讀書會(huì)活動(dòng)，辦公樓里設(shè)置了讀書角，我每年都會(huì)推薦幾本書發(fā)給大家。其實(shí)，我本身就喜歡讀書。剛來北京時(shí)，我行李箱里塞滿了書，工作后每個(gè)周末都會(huì)去當(dāng)時(shí)的北京外文書店看書，工資也大都用于買書，走上領(lǐng)導(dǎo)崗位后也是書不離手，近些年還幾次去總裁讀書會(huì)分享讀書心得?？梢哉f，讓干部員工多讀書多學(xué)習(xí)成了一種管理偏好，我常掛在嘴邊的話就是“把時(shí)間用在學(xué)習(xí)上，把心思用在工作上”。員工培訓(xùn)也非常重要。我做一把手這些年，北新和中國建材先后輸送了大批干部到北大、清華、南開等一流大學(xué)學(xué)習(xí)，近年來還在國家行政學(xué)院開設(shè)中青干部培訓(xùn)班。通過培訓(xùn)，干部們不僅提高了素質(zhì)和能力，還增進(jìn)了知識(shí)和友誼，這是破除谷倉效應(yīng)的好方法。

“小兩材”合并完成后開展“在一起、再出發(fā)”拓展訓(xùn)練

       企業(yè)還要通過開展拓展訓(xùn)練和文體活動(dòng)，讓員工鍛煉身心，愉悅精神，增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)意識(shí)。中國建材定期舉辦的員工拓展訓(xùn)練效果很好，受到大家的歡迎。“兩材”重組之后，集團(tuán)和股份公司舉辦了“在一起，再出發(fā)”的拓展訓(xùn)練，我和曹江林也加入其中，和干部員工互助互動(dòng)，其樂融融，一起度過了難忘的時(shí)光，大家生龍活虎的狀態(tài)讓我很受感染。此外，我們每年的籃球、乒乓球、羽毛球比賽也都辦成了品牌活動(dòng)。

       企業(yè)品格的最后一項(xiàng)是世界公民。現(xiàn)在中國進(jìn)入全球化時(shí)代，我們的企業(yè)究竟要給全世界呈現(xiàn)怎樣的形象，能不能被其他國家和地區(qū)所接納，這是需要思考的問題。我認(rèn)為，在“一帶一路”走出去過程中，中國企業(yè)要把自己和世界融為一體，遵守所在國的法律法規(guī)，尊重當(dāng)?shù)氐奈幕?xí)俗，熱心當(dāng)?shù)氐墓媸聵I(yè)，堅(jiān)持“真、實(shí)、親、誠”的文化，這樣無論走到哪里，大家都會(huì)喜歡我們。

到中國建材贊比亞工業(yè)園捐建的學(xué)?？赐麕熒?/p>

       中國建材到非洲等地做項(xiàng)目都是先幫助當(dāng)?shù)匕l(fā)展，譬如在贊比亞投資建材工業(yè)園時(shí)，先為當(dāng)?shù)卮蛄怂鲑Y150萬美元捐建了一所醫(yī)院和一所小學(xué)，還在艾滋病日向贊比亞艾滋預(yù)防組織捐贈(zèng)，當(dāng)?shù)氐那蹰L和老百姓都非常感動(dòng)，覺得中國公司特別友好。2017年6月，我去我們捐建的學(xué)?？赐麕熒o170多個(gè)孩子帶去了足球、書包等禮物，孩子們特別高興，合唱了一首歌曲，大意是：手挽手心連心，我們和中建材是一家人。當(dāng)童聲一響起來，我的眼眶濕潤了，雖然語言不通，但孩子們純真的笑容和天籟般的聲音深深打動(dòng)了我。

       在贊比亞期間，我跟贊比亞副總統(tǒng)講起中國建材“為當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)做貢獻(xiàn)、與當(dāng)?shù)仄髽I(yè)合作、為當(dāng)?shù)厝嗣穹?wù)”的走出去三原則，他聽完高興地說：“這我就放心了。我們歡迎中資企業(yè)來贊比亞，但又擔(dān)心本地企業(yè)被擠垮，像中國建材這樣的企業(yè)，我們非常支持。”三原則其實(shí)是我2006年提出的，當(dāng)時(shí)中國建材在土耳其承建了一個(gè)大型水泥工程，做項(xiàng)目時(shí)我們把基建部分外包給當(dāng)?shù)毓?，?xiàng)目完工后皆大歡喜。我國駐土耳其經(jīng)濟(jì)參贊對我說，如果中國企業(yè)都這么做，走出去就更順利了。

       在走出去過程中，如何與發(fā)達(dá)國家大企業(yè)相處是個(gè)大問題。我主張，獨(dú)行快眾行遠(yuǎn)，中國企業(yè)要與跨國公司合作，聯(lián)合起來共同開發(fā)第三方市場，不是我來趕你走，而是互相取長補(bǔ)短，大家一起做。中國建材和法國的施耐德共同開發(fā)非洲市場，和日本三菱商事共同開發(fā)南亞市場，和丹麥?zhǔn)访芩构餐惭b全世界的水泥成套裝備，這些項(xiàng)目做得都很好。

       中國建材是一家很有特點(diǎn)的企業(yè)，我們認(rèn)為堅(jiān)持那些和企業(yè)眼前利益無關(guān)，甚至?xí)绊懷矍袄娴钠犯裰陵P(guān)重要。我參加過不少社會(huì)責(zé)任方面的論壇，有一次以“站在道德高地做企業(yè)”為題進(jìn)行了演講。我認(rèn)為，做企業(yè)一定要問問道德高地在哪里，《論語》中講“德不孤，必有鄰”，一個(gè)企業(yè)要有高尚的品格，有厚重的道德，才能凝聚力量，才能穩(wěn)定發(fā)展，才能得到大家的尊重和愛戴。我曾跟領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)過這些想法，我說中國建材做很多事并沒有想能得到什么回報(bào)，因?yàn)槟鞘俏覀儜?yīng)該做的，但反過來說，老話講“但行好事，莫問前程”，而我們所做的工作又都得到了回報(bào)，得到了廣泛支持?？磥?，多做好事還是不吃虧的。

一切源于責(zé)任

       一個(gè)人的生命是有限的，現(xiàn)在回想起來，我在企業(yè)已經(jīng)整整39年了，在央企做一把手也已經(jīng)16年了——做央企一把手這么長時(shí)間的央企領(lǐng)導(dǎo)人可能只有我一個(gè)人。中間有5年時(shí)間，我還同時(shí)做了國藥董事長。其實(shí)做企業(yè)的這些年有很多離開的機(jī)會(huì)，但我總覺得我更適合中國建材，更了解中國建材，我自己難以割舍，常常覺得這個(gè)企業(yè)就像我的一個(gè)孩子，一點(diǎn)點(diǎn)撫養(yǎng)大，個(gè)中的情感別人很難理解。

       這么多年經(jīng)常有人問我，宋總，你還在建材??？還在做企業(yè)啊？我回答說，是啊，我還在建材，做企業(yè)挺好的呀。很多人以為我有什么遠(yuǎn)大的目標(biāo)，其實(shí)我是一個(gè)隨遇而安的人，我崇尚一生做好一件事，能把一件事扎扎實(shí)實(shí)做好就滿足了。

       回過頭來看，我在企業(yè)里的幾次“出場”好像都與困難有關(guān)。不管是最初做銷售員，還是后來做副廠長、廠長，包括到中新集團(tuán)做總經(jīng)理，去國藥任職等等，一路走過來，都是因?yàn)槠髽I(yè)遇到了一些困難，需要一個(gè)負(fù)責(zé)任的人去做，這時(shí)我就會(huì)出現(xiàn)。我常想，這可能就是我的宿命。

       大家說，宋總你是不是特別喜歡做企業(yè)?我說，一開始也談不上多么喜歡，因?yàn)榇髮W(xué)畢業(yè)的時(shí)候，我從來沒想過會(huì)去做企業(yè)，但是既然做了就一路堅(jiān)持了下來，在這個(gè)過程中慢慢培養(yǎng)起了興趣。

       關(guān)于改革也是這樣，不少人把我看作是改革的癡迷者，其實(shí)我并不是天生喜歡改革，每次改革都是被迫的，改革意味著變化，意味著利益再分配，往往伴隨著傷痛和眼淚。

       我覺得，一切都源于責(zé)任。當(dāng)年去做銷售員，是因?yàn)楫a(chǎn)品堆在倉庫里賣不出去，大家沒活干，我當(dāng)時(shí)是技術(shù)員，覺得建筑材料由懂技術(shù)的內(nèi)行去推銷可能更好賣，于是就自告奮勇做了銷售員。

       后來，工廠揭不開鍋，我做了廠長。我知道那是個(gè)苦差事，但是我還是硬著頭皮做下去，最后帶著北新背水一戰(zhàn)，一點(diǎn)點(diǎn)啃硬骨頭，度過資金危機(jī)，實(shí)現(xiàn)A股上市，今天成了全球***的石膏板公司。

       到中國建材當(dāng)總經(jīng)理同樣是個(gè)苦差事。那時(shí)企業(yè)債主臨門，但上級(jí)選擇了我，我只能毅然決然地進(jìn)入“彈坑”，之后推動(dòng)海外上市，發(fā)起水泥行業(yè)聯(lián)合重組。同時(shí)擔(dān)任國藥董事長期間，把兩家企業(yè)先后帶入世界500強(qiáng)。在這之后，又推動(dòng)了“兩材”重組，“兩材”重組是有難度的，畢竟兩家企業(yè)競爭多年，要走到一起談何容易。但我一點(diǎn)點(diǎn)做工作，將心比心，一碗水端平，兩家企業(yè)迅速成為一家人。

       在做企業(yè)的過程中，我遇到了不少的困難。記得有一次跟愛爾蘭CRH水泥董事長阿爾伯特聊起在市場健康化方面遇到的一些困難，他用丘吉爾的一句名言來勉勵(lì)我，電影《至暗時(shí)刻》里也有這句名言。原話是“Never,never,never,never give up”，意思是，永遠(yuǎn)永遠(yuǎn)永遠(yuǎn)永遠(yuǎn)不要放棄。我很受感染。

       從不輕言放棄，這是我的性格特質(zhì)。很多人只看到我溫和的一面，沒有看到我內(nèi)心堅(jiān)忍和堅(jiān)毅的一面、堅(jiān)持和堅(jiān)守的一面。我覺得是我的這個(gè)性格，讓我做成了一些事情，包括北新建材、中國建材和國藥，如果不是堅(jiān)持，這些企業(yè)不會(huì)有今天的成績，甚至北新建材和中國建材可能早就不存在了。

       責(zé)任感是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的基本特質(zhì)，不擔(dān)當(dāng)不負(fù)責(zé)任就不會(huì)有人跟著你干。艾森豪威爾將軍講過，領(lǐng)導(dǎo)就是有好處給大家，有責(zé)任自己扛。這句話對我影響挺大的。有時(shí)社會(huì)上會(huì)把企業(yè)一把手叫老大，雖然不貼切，但也不無道理。其實(shí)家族里老大的責(zé)任就是照顧好兄弟姐妹，從這個(gè)意義上，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)有做家里老大的情懷，老大得多承擔(dān)。

       做企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人要人格厚重，明代思想家呂坤講過，深沉厚重是第一等資質(zhì)，磊落豪情是第二等資質(zhì)，聰明才辯是第三等資質(zhì)，因此我也常想，做領(lǐng)導(dǎo)就要人格厚重，不是要比別人豪氣聰明，而是要有包容心。

       2018年年初，央視財(cái)經(jīng)人物周刊的記者到我家拍片子，發(fā)現(xiàn)我家的房子小小的，感覺很驚訝。在他們看來，央企領(lǐng)導(dǎo)人一定住得很寬裕，他們還對我家書架上的各種書感興趣，覺得像個(gè)小圖書館。那部片子不僅講述了我的企業(yè)經(jīng)歷，還夾雜了大量的內(nèi)心獨(dú)白，片中細(xì)膩的故事情節(jié)打動(dòng)了很多觀眾，有人評價(jià)說，沒想到國企領(lǐng)導(dǎo)人這樣甘于淡泊，平易近人。也有人問我，宋總這些年你究竟得到了些什么？

       記得我在北新工作時(shí)，北京市每年都要用優(yōu)惠價(jià)獎(jiǎng)勵(lì)部分優(yōu)秀企業(yè)的一把手。因?yàn)槲耶?dāng)廠長時(shí)企業(yè)做得不錯(cuò)，在北京市有一定知名度，有一次上級(jí)獎(jiǎng)勵(lì)我一套260平方米的房子，我把房子轉(zhuǎn)給了當(dāng)時(shí)的常務(wù)副總。還有一次獎(jiǎng)勵(lì)我一套220平方米的房子，我就要求把它分成兩小套，獎(jiǎng)勵(lì)給企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新人員。那時(shí)獎(jiǎng)勵(lì)一把手的那些房子其他人都要了，只有我一個(gè)人把這些房子當(dāng)成企業(yè)的資源分給了大家。當(dāng)時(shí)大家也覺得宋志平怪怪的，怎么能把獎(jiǎng)勵(lì)給自己的房子分給別人呢？！

       為什么會(huì)這樣做？我的回答是，企業(yè)的事情是大家做的，我只不過是一個(gè)領(lǐng)頭人，有好處應(yīng)該先考慮大家。那時(shí)候中新集團(tuán)也時(shí)興獎(jiǎng)勵(lì)制度，我做廠長的第一年，因?yàn)楣ぷ髯龅煤?，?jiǎng)勵(lì)了我27萬元的承包獎(jiǎng)。我把27萬元的支票給了財(cái)務(wù)，說把這些錢作為基金獎(jiǎng)勵(lì)給職工，不要給我了。當(dāng)時(shí)大家都很感動(dòng)，說這是獎(jiǎng)勵(lì)你個(gè)人的，怎么能入到公家賬里？我說，還是按我說的辦吧。

       還有一次，北京上地的中關(guān)村開發(fā)區(qū)獎(jiǎng)勵(lì)我10萬元，我把這些錢都買成玩具和圖書送給了托兒所。到了中國建材，企業(yè)上市的時(shí)候搞股票增值權(quán)，當(dāng)時(shí)的股票價(jià)值比較高，我的股票增值權(quán)如果兌現(xiàn)會(huì)是一大筆錢，后來按照國資委的新要求都注銷了。我覺得，做國有企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人就應(yīng)該這樣做。

       以前國資委領(lǐng)導(dǎo)問過我：志平，你覺得做國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人待遇怎么樣??？我說，可以了，國家給我們的還行，我們沒有必要去跟外資、民營的企業(yè)家比。不過，我也提出，國資委是央企領(lǐng)導(dǎo)人的家，是大家傾訴的地方，要關(guān)心和愛護(hù)國有企業(yè)家，我還希望給大家辦一張醫(yī)療卡，這樣看病能方便些。其實(shí)我這么多年沒住過一天醫(yī)院，有次發(fā)高燒去醫(yī)院，在大廳里坐著小板凳輸了幾天液，那次心里有一些感觸。

       這些年，上級(jí)和社會(huì)上給了我不少榮謄，我先后當(dāng)選為黨的十五大和十八大代表，榮獲全國勞模和袁寶華企業(yè)管理金獎(jiǎng)，還榮獲財(cái)富雜志中文版年度商人。2008年汶川大地震時(shí)，我?guī)ьI(lǐng)建材的干部去前線抗震救災(zāi)，記得國資委領(lǐng)導(dǎo)說，志平是地還在抖動(dòng)的時(shí)候就去抗震了，如果央企領(lǐng)導(dǎo)人要評一個(gè)英模的話，就評志平。我聽后很感動(dòng)。

       在做企業(yè)的同時(shí)，多年來我把自己的管理經(jīng)驗(yàn)、人生感悟歸納起來，分享給企業(yè)同仁和學(xué)校學(xué)員。其實(shí)我在北新當(dāng)廠長時(shí)，就經(jīng)常到北大、清華、政法大學(xué)、北方交大等學(xué)校，去給學(xué)生們講一些企業(yè)的事情，后來一直堅(jiān)持下來，到現(xiàn)在快30年了。

       2006年在珠海舉辦的國資委央企負(fù)責(zé)人會(huì)上，我第一次給央企領(lǐng)導(dǎo)人講課，從那時(shí)候到現(xiàn)在也有十幾年了。后來我常去國資委大連高級(jí)經(jīng)理學(xué)院講課，我被學(xué)院聘為教授，每個(gè)季度給央企領(lǐng)導(dǎo)干部培訓(xùn)班講一次，受到大家的歡迎。有一次上課，臺(tái)底下坐了100多名學(xué)員，課程評分我竟然得了滿分，后來校長給我發(fā)短信說：祝賀宋總，我們這里從來沒有老師被打過滿分。

       我在國家行政學(xué)院也是兼職教授，給學(xué)員們講了很多年的課。中央黨校國資委分校每年的春季班和秋季班、中央黨校教育學(xué)院，我也常受邀去講課。除此之外，我在北大光華管理學(xué)院和國發(fā)院每年講一次課；在政法大學(xué)，我作為MBA教授定期授課。

       這些年我還寫了幾本關(guān)于企業(yè)改革和管理的書，這些書都是緊扣企業(yè)實(shí)際，有點(diǎn)像我的工作體會(huì)和經(jīng)驗(yàn)總結(jié)，沒有高深的理論，比較通俗直白，適合企業(yè)的經(jīng)營管理者閱讀。

       很多人對我什么時(shí)候?qū)憰信d趣，覺得我那么忙，哪來的時(shí)間寫作呢。實(shí)際上，我一般晚上10點(diǎn)開始看書，看兩個(gè)小時(shí)，12點(diǎn)以后，夜深人靜了，我就開始寫作，有時(shí)一寫就是兩三個(gè)小時(shí)，早晨我都是六七點(diǎn)起床，常常一晚上只睡4個(gè)小時(shí)，5個(gè)小時(shí)就算多的了，多年都是這樣過來的。

       我平時(shí)都是忙于工作，有時(shí)周六日到學(xué)校去講課，而工作之余的時(shí)間基本都用在讀書、寫作和思考上，這就是我生活的全部。這些年，我沒有休過一次年假，也幾乎沒休過周末，尤其是同時(shí)擔(dān)任國藥董事長那5年，終日往返于建材和國藥的企業(yè)之間。

       在北大講課的時(shí)候，課余時(shí)間我喜歡到未名湖周遭走一走，望著美麗的湖水、湖畔的垂柳和遠(yuǎn)處的博雅塔，感覺寧靜而又舒暢。據(jù)說當(dāng)年為這個(gè)湖起名字時(shí)，北大的校長頗費(fèi)了一番腦筋，各種名字比來比去無法定奪，后來干脆叫了未名湖。我經(jīng)常想，中國的國有企業(yè)家也有點(diǎn)像這未名湖，他們創(chuàng)造了美好的事業(yè)，但從不需要耀眼的名字。

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中國建材雜志連載:宋志平講述：我的改革心路（五）