40年篳路藍(lán)縷、由小到大，我們逐步建成門類齊全的產(chǎn)業(yè)體系。40年開拓進(jìn)取、風(fēng)雨兼程，我們用汗水與智慧鍛造出中國(guó)制造的強(qiáng)大實(shí)力。大國(guó)重器相繼問(wèn)世，中國(guó)品牌正在崛起，新舊動(dòng)能加速轉(zhuǎn)換！

       爬坡過(guò)坎殊不易，奮力登攀勇向前。改革開放以來(lái)，國(guó)有企業(yè)改革發(fā)展不斷取得重大進(jìn)展，為推動(dòng)經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展、保障和改善民生、增強(qiáng)我國(guó)綜合實(shí)力作出了重大貢獻(xiàn)。

       今天為大家?guī)?lái)中國(guó)建材集團(tuán)有限公司黨委書記、董事長(zhǎng)宋志平接受中共中央黨校主辦的《學(xué)習(xí)時(shí)報(bào)》專訪，為您講述央企人做強(qiáng)做優(yōu)做大國(guó)有企業(yè)的艱辛旅程！

“只有義無(wú)反顧邁向市場(chǎng)，才能贏得生機(jī)”

       “您是1979年參加工作的，是改革開放40年的親歷者，又長(zhǎng)期擔(dān)任國(guó)有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，奮戰(zhàn)在國(guó)有企業(yè)改革一線，能不能為我們回顧一下改革開放之初國(guó)有企業(yè)的狀況？”

       宋志平：我是1979年大學(xué)畢業(yè)，將近40年都是在企業(yè)中度過(guò)的。我在北京新型建筑材料總廠度過(guò)了23年，從車間技術(shù)員到銷售員，再到副廠長(zhǎng)、廠長(zhǎng)；2002年到現(xiàn)在的16個(gè)年頭里，一直在中國(guó)建材集團(tuán)做一把手，其中有5年時(shí)間同時(shí)任職國(guó)藥集團(tuán)董事長(zhǎng)，成為把兩家企業(yè)帶入世界500強(qiáng)的董事長(zhǎng)。我工作這些年也恰好是我國(guó)改革開放的重要?dú)v史時(shí)期，因此，我個(gè)人的成長(zhǎng)經(jīng)歷和這些年企業(yè)的改革進(jìn)程緊緊地融合在了一起。

2013年，中國(guó)建材集團(tuán)和國(guó)藥集團(tuán)同獲世界500強(qiáng)

       我參加工作的時(shí)候，黨的十一屆三中全會(huì)剛剛提出“對(duì)內(nèi)改革、對(duì)外開放”的戰(zhàn)略決策，中國(guó)正試圖掙脫計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制的束縛。但是這條路會(huì)給整個(gè)中國(guó)帶來(lái)怎樣的變化，我們并不清楚。回頭去看，中國(guó)經(jīng)濟(jì)和中國(guó)企業(yè)的歷史真的被“改革開放”改寫了。40年來(lái)，中國(guó)的經(jīng)濟(jì)改革令世人矚目，不僅改變了中國(guó)，也改變了世界。

       談起改革的經(jīng)歷，就讓我想起了國(guó)有企業(yè)改革初期的情景，想起了員工們?cè)?jīng)的眼神，這些往事讓我?guī)锥冗煅?。改革沒(méi)有樣板，我們所走的每一步都在探索，而探索就意味著風(fēng)險(xiǎn)。但我們同時(shí)知道，除了改革別無(wú)他路。我們必須一次次勇敢地向前邁進(jìn)，改革從來(lái)不是繁花似錦，改革常常是荊棘密布。但是，我們是成功者。我們用汗水和智慧實(shí)現(xiàn)了國(guó)有企業(yè)的新發(fā)展，破解了國(guó)有經(jīng)濟(jì)和市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)有效結(jié)合的世界性難題。

       40年來(lái)，北新建材從瀕臨倒閉的工廠發(fā)展為聞名遐邇的上市公司，中國(guó)建材從一家資不抵債的國(guó)有企業(yè)成為世界500強(qiáng)企業(yè)，國(guó)藥集團(tuán)從一家規(guī)模偏小的貿(mào)易型公司發(fā)展為醫(yī)藥健康產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)軍者，這一切的一切都源于改革。所以說(shuō)，能走到今天的國(guó)有企業(yè)是幸存者，在市場(chǎng)機(jī)制的倒逼下果敢地邁入了市場(chǎng)，贏得了生機(jī)。

       “您剛才提到，北新建材曾經(jīng)面臨困境，您是怎么帶領(lǐng)企業(yè)“殺出重圍”的呢？”

       宋志平：改革開放之初，鄧小平同志提出中國(guó)要大力發(fā)展住宅產(chǎn)業(yè)，一定要把新型建材做起來(lái)。于是，北新建材廠成立了。我是1993年1月上任北新建材廠的廠長(zhǎng)，當(dāng)時(shí)廠里面臨資金緊張、原料緊張、運(yùn)輸緊張等諸多難題，加之當(dāng)時(shí)國(guó)有企業(yè)機(jī)制不夠靈活帶來(lái)的各種管理問(wèn)題，企業(yè)有點(diǎn)兒轉(zhuǎn)不動(dòng)了。那一年的春節(jié)，我都在想著工廠的事情，很少說(shuō)話。我的母親十分善解人意，她也最疼愛(ài)我，看到我這樣發(fā)愁，就勸我不要當(dāng)廠長(zhǎng)了。我跟母親說(shuō)，不是想不當(dāng)就不當(dāng)?shù)?，企業(yè)還有幾千個(gè)職工呢。當(dāng)時(shí)，我的想法簡(jiǎn)單而執(zhí)著，作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人，一定要堅(jiān)定信念，有所擔(dān)當(dāng)，將個(gè)人的壓力和困難置之度外，帶領(lǐng)廠里的職工們迎難而上，渡過(guò)難關(guān)。

       春節(jié)后，我回到工廠上班，第一件事就是集資。我動(dòng)員我愛(ài)人帶頭拿出了一萬(wàn)元存款，又一個(gè)車間一個(gè)車間地給職工開動(dòng)員會(huì)。正是用職工集資的400萬(wàn)元買了原材料，解決了資金的困難。一年后，借款到期，我把本金和利息如數(shù)歸還給大家。當(dāng)時(shí)國(guó)有企業(yè)的癥結(jié)是干多干少一個(gè)樣，企業(yè)發(fā)展***的癥結(jié)不是缺資金、缺原料、環(huán)境差等外在的東西，而是人本身的問(wèn)題。我始終忘不了那時(shí)職工們的眼神，這讓我心里很難受。春節(jié)過(guò)后，我去為熱煙爐點(diǎn)火時(shí)對(duì)大家說(shuō)，“其實(shí)我最想點(diǎn)燃的是員工心中的火”。

       有員工跟我說(shuō)，宋廠長(zhǎng)，我們現(xiàn)在沒(méi)有房子住，工資也好多年沒(méi)漲了。我鼓勵(lì)他們說(shuō)，大家想想房子鑰匙在誰(shuí)手里呢？就在大家手里啊。后來(lái)，我提出“工資年年漲、房子年年蓋”的口號(hào)，這不僅是大家的要求，也是我對(duì)大家的承諾。北新能夠走出困境，主要就是把員工的熱情和積極性調(diào)動(dòng)起來(lái)了。員工有勁頭，企業(yè)就能做好，員工的收入自然也會(huì)提高，當(dāng)時(shí)北新是周邊企業(yè)中員工收入最高的。

1997年，北新建材A股在深圳證券交易所上市

       當(dāng)時(shí)，我就意識(shí)到，企業(yè)只靠老辦法是不行的。企業(yè)要想持續(xù)發(fā)展，必須建立適應(yīng)社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的企業(yè)制度。1994年，北新建材入選了百戶試點(diǎn)，如果企業(yè)能上市，解決錢從哪里來(lái)的問(wèn)題，等于在改革中邁了一大步。北新那一輪的改革經(jīng)過(guò)了兩個(gè)步驟。第一步，工廠先改制為有限公司，更名為北新建材（集團(tuán)）有限公司，成為國(guó)有獨(dú)資公司，簡(jiǎn)稱北新集團(tuán)。改制后，國(guó)有企業(yè)就變成了按《公司法》注冊(cè)的有限公司，向公司法人制度邁進(jìn)了。第二步，就是上市，構(gòu)建多元投資主體的股份有限公司。盡管過(guò)程很曲折，但瞄準(zhǔn)目標(biāo)后，我們義無(wú)反顧，改制后僅用了一年三個(gè)月時(shí)間就成功完成了上市。北新建材目前已成為全球***的石膏板制造商。

       “上市后北新建材發(fā)展勢(shì)頭很好，就在北新發(fā)展如日中天的時(shí)候，您離開了北新，到了北新的上級(jí)單位中新集團(tuán)。聽說(shuō)那個(gè)時(shí)候也是非常困難，您又是怎么帶領(lǐng)中新集團(tuán)一步步走出困境的呢？”

       宋志平：2002年的時(shí)候，中新集團(tuán)確實(shí)非常困難，公司總共有20多億元的銷售收入，卻有30多億元的銀行逾期負(fù)債。開工作會(huì)宣布任命的時(shí)候，會(huì)上有兩件事給我印象很深。一件事是辦公室主任跑過(guò)來(lái)遞給我一張紙。我一看是銀行凍結(jié)中新財(cái)產(chǎn)的通知書，就是一張法院傳票，而這時(shí)我正要發(fā)表我的“就職演說(shuō)”。另一件事是我們監(jiān)事會(huì)主席在會(huì)上說(shuō)，中新集團(tuán)作為一家國(guó)有企業(yè)，如果做不到行業(yè)第一，就沒(méi)有存在價(jià)值。這讓我深刻體會(huì)到，國(guó)有企業(yè)一定要在黨的堅(jiān)強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)下，充分貫徹落實(shí)黨和國(guó)家方針政策，增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，提高企業(yè)的效益。這就是我到中新集團(tuán)工作的初心，也是中新集團(tuán)所有工作的出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)。

       我到中新工作，首先是處理債務(wù)，中新過(guò)去欠的錢有32億元之多，全部逾期，都要交滯納金。我把這32億元做了分類處理，絕大多數(shù)都做了債務(wù)重組。在解除債務(wù)危機(jī)的同時(shí)，我思考的一個(gè)重要問(wèn)題就是，中新集團(tuán)未來(lái)要做什么？我們開了一個(gè)戰(zhàn)略研討會(huì)，專家一致認(rèn)為集團(tuán)要想發(fā)展壯大，必須進(jìn)入占建材工業(yè)GDP70%的水泥業(yè)務(wù)。2003年春天，中新集團(tuán)正式更名為中國(guó)建筑材料集團(tuán)公司，由規(guī)模較小的裝飾建材行業(yè)回歸水泥等建材行業(yè)主流。

       中國(guó)建材計(jì)劃大規(guī)模發(fā)展水泥業(yè)務(wù)，可水泥是個(gè)重資產(chǎn)業(yè)務(wù)，一個(gè)水泥企業(yè)投資少則十億元左右，多則二三十億，資金從哪兒來(lái)呢？正當(dāng)我為之苦惱時(shí)，一天隨手翻看辦公桌上的報(bào)紙，一則消息映入視線：某公司將內(nèi)地的上市公司資產(chǎn)打包后在香港上市。2005年3月，中國(guó)建材集團(tuán)把所屬兩家A股公司北新建材、中國(guó)玻纖和集團(tuán)僅有的幾個(gè)有利潤(rùn)的企業(yè)打包，成立了中國(guó)建材股份有限公司。2006年3月，公司如愿在香港聯(lián)交所掛牌上市。

中國(guó)建材股份在香港H股上市儀式

       在香港的IPO新聞發(fā)布會(huì)上，我即興講了一段話，“中國(guó)建材要演繹一個(gè)穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)的故事、一個(gè)業(yè)績(jī)優(yōu)良的故事、一個(gè)行業(yè)整合的故事、一個(gè)快速成長(zhǎng)的故事”。上市后，我們迅速啟動(dòng)大規(guī)模聯(lián)合重組，我當(dāng)年講的四個(gè)故事一一兌現(xiàn)。

“與市場(chǎng)資源的聯(lián)合和與社會(huì)資本的混合兩大改革改變命運(yùn)”

       “水泥是充分競(jìng)爭(zhēng)行業(yè)，又是產(chǎn)能過(guò)剩非常嚴(yán)重的行業(yè)，您用什么樣的方式進(jìn)行了這么大規(guī)模的重組呢？”

       宋志平：中國(guó)建材是目標(biāo)導(dǎo)向的，我們確定了做水泥，就想什么地方能去。第一，選擇有市場(chǎng)潛力的地方；第二，選擇一個(gè)沒(méi)有像海螺水泥這樣強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的地方；第三，選擇仗打得十分激烈、大家已經(jīng)無(wú)心戀戰(zhàn)的地方。江浙一帶當(dāng)時(shí)就是這么個(gè)狀況。2007年的時(shí)候，由于產(chǎn)能嚴(yán)重過(guò)剩，浙江幾百家水泥廠群雄混戰(zhàn)，競(jìng)爭(zhēng)異常慘烈，行業(yè)整體虧損，當(dāng)?shù)卣?、行業(yè)協(xié)會(huì)、企業(yè)對(duì)重組的呼聲很高。在這種情況下，中國(guó)建材準(zhǔn)備組建南方水泥，首要的就是整合浙江水泥公司等4家大企業(yè)。

       我在西湖邊上的汪莊飯店與這4家企業(yè)的掌門人談?wù)?。?dāng)時(shí)這4家公司或找好了下家，或在謀求自身改革。經(jīng)過(guò)整整一天的商談，4家公司都決定加入我們集團(tuán)。我那天主要講了兩件事。一是聯(lián)合創(chuàng)造價(jià)值。中國(guó)建材希望把大家聯(lián)合在一起，不再進(jìn)行惡性競(jìng)爭(zhēng)。二是端出價(jià)格公平合理、保留股權(quán)、保留經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)并成為職業(yè)經(jīng)理人這“三盤牛肉”，消除了大家的后顧之憂。

南方水泥在上海掛牌成立

       這次談話后不久，南方水泥成立，之后在東南地區(qū)快速重組企業(yè)近150家，水泥產(chǎn)能擴(kuò)張到1.4億噸。南方水泥成立時(shí)，時(shí)任上海市委書記的習(xí)近平同志專門寫來(lái)賀信：祝愿南方水泥早日實(shí)現(xiàn)重組整合的既定目標(biāo)，為國(guó)有企業(yè)的改革發(fā)展探索新路，為促進(jìn)區(qū)域整合、聯(lián)動(dòng)發(fā)展作出貢獻(xiàn)。習(xí)近平同志不僅肯定了南方水泥所做的工作，也為南方水泥和中國(guó)建材指明了發(fā)展方向。短短幾年間，中國(guó)建材迅速重組近千家企業(yè)，一躍成為全球規(guī)模***的水泥供應(yīng)商，被媒體譽(yù)為“水泥大王”，創(chuàng)造了世界水泥發(fā)展史上的奇跡。行業(yè)重組的經(jīng)驗(yàn)也入選了哈佛商學(xué)院案例。

       “您在水泥行業(yè)重組的多數(shù)都是民營(yíng)企業(yè)，水泥行業(yè)的重組讓中國(guó)建材成為混合所有制的先行者和開拓者，您有什么體會(huì)？”

       宋志平：中國(guó)建材2006年在水泥行業(yè)開啟大規(guī)?！盎旄摹钡臅r(shí)候，社會(huì)上議論紛紛。黨的十八屆三中全會(huì)一錘定音，把混合所有制提到“我國(guó)基本經(jīng)濟(jì)制度重要實(shí)現(xiàn)形式”的高度。這次會(huì)議肯定了我們的改革，我心里的一塊大石頭終于落地了。

       2014年7月，國(guó)務(wù)院國(guó)資委推出首批“四項(xiàng)改革”試點(diǎn)，其中，混合所有制試點(diǎn)單位僅有兩家，一家是中國(guó)建材，一家是我剛卸任不久的國(guó)藥，所以我特別高興。另外，兩家企業(yè)還都入選了董事會(huì)授權(quán)試點(diǎn)，成為國(guó)有企業(yè)的“雙試點(diǎn)”企業(yè)。我總結(jié)以往經(jīng)驗(yàn)，提出了“混得適度、混得規(guī)范、混出效果”的混改原則和“規(guī)范運(yùn)作、互利共贏、互相尊重、長(zhǎng)期合作”的方針。我的想法是，我們既然要做混改試點(diǎn)，就要為改革探索出成果、總結(jié)出經(jīng)驗(yàn)。國(guó)企改革是個(gè)細(xì)致活，不僅要有熱情，還要做得規(guī)范穩(wěn)妥，既要有敢為人先的拼勁，也要有運(yùn)籌帷幄的遠(yuǎn)慮，要經(jīng)得住時(shí)間的考驗(yàn)，這需要有膽識(shí)、魄力、擔(dān)當(dāng)，也需要有對(duì)形勢(shì)和環(huán)境的判斷與應(yīng)對(duì)。

       對(duì)于混合所有制，國(guó)有企業(yè)擔(dān)心民營(yíng)企業(yè)“螞蟻搬家”，會(huì)把國(guó)有資產(chǎn)“蠶食”掉。民營(yíng)企業(yè)擔(dān)心的是，本來(lái)在體制外好好的，混合后國(guó)企行政化的那套東西會(huì)跟著進(jìn)來(lái)，民營(yíng)資本也會(huì)被“國(guó)營(yíng)化”。

       我當(dāng)時(shí)給大家講了一個(gè)道理，我說(shuō)混合所有制的特點(diǎn)是融合，不是把非公有資本國(guó)有化，也不是把國(guó)有資本私有化。不存在你吃掉我、我吃掉你的問(wèn)題，在混合所有制企業(yè)里，國(guó)有股權(quán)和非公股權(quán)都是平等股東，大家都以股權(quán)說(shuō)話。我有個(gè)比喻，混合所有制就像一杯茶水，水可能是國(guó)有企業(yè)的，茶葉可能是民營(yíng)企業(yè)的，但變成茶水后就沒(méi)必要非得分清楚什么是茶、什么是水，因?yàn)橐呀?jīng)高度融合在一起了。

       文化建設(shè)也是混改中特別重要的內(nèi)容。企業(yè)文化是企業(yè)綜合實(shí)力和企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要組成部分，我?guī)ьI(lǐng)集團(tuán)努力營(yíng)造出具有集團(tuán)特色的企業(yè)文化，增強(qiáng)了員工的凝聚力和使命感。中國(guó)建材的文化是團(tuán)結(jié)向上、包容和諧的文化，在重組過(guò)程中，我跟大家反復(fù)講一個(gè)觀點(diǎn)，利益誰(shuí)多點(diǎn)誰(shuí)少點(diǎn)都可以商量，唯有文化沒(méi)有商討的余地，任何企業(yè)任何人都必須接受中國(guó)建材的文化，這也確保重組的穩(wěn)定和順利。今天你到中國(guó)建材任何一家企業(yè)去，都會(huì)發(fā)現(xiàn)我們的文化是深入人心的。

       “現(xiàn)在的中國(guó)建材集團(tuán)是2016年“兩材重組”后新組建的，兩材重組是國(guó)資委的兼并重組試點(diǎn)，重組后，主要做了什么工作，企業(yè)有什么新變化嗎？”

       宋志平：2000年，國(guó)家建材局在國(guó)家機(jī)構(gòu)改革中被撤銷，建材行業(yè)形成兩家國(guó)有公司，一家是中國(guó)建材，一家是中國(guó)中材。最初，兩家公司的業(yè)務(wù)有所區(qū)別，中國(guó)建材主要是搞制造業(yè)，中國(guó)中材主要是搞工程設(shè)計(jì)和安裝，在后來(lái)的發(fā)展中，兩家的業(yè)務(wù)越來(lái)越同質(zhì)化。

       在國(guó)資委領(lǐng)導(dǎo)關(guān)心下，2014年我和中材領(lǐng)導(dǎo)開始商談，2016年8月，重組正式獲得國(guó)務(wù)院批準(zhǔn)。國(guó)資委要求我們實(shí)現(xiàn)1+1>2的效果。

兩材重組

       兩材重組后的工作是繁重的，一方面要梳理組織機(jī)構(gòu)，另一方面要重新制定發(fā)展戰(zhàn)略和企業(yè)規(guī)劃，還要進(jìn)行深度的業(yè)務(wù)整合。我認(rèn)為，重組不是簡(jiǎn)單地把土豆、蘿卜、白菜裝在麻袋里，而是要把這些東西做成一鍋好菜。怎么做呢？我提出發(fā)展戰(zhàn)略、總部機(jī)構(gòu)、二級(jí)平臺(tái)、制度體系的“四大優(yōu)化”和品牌文化、組織板塊、水泥業(yè)務(wù)、國(guó)際工程業(yè)務(wù)、產(chǎn)融、產(chǎn)研的“六大整合”。

       兩材重組的推進(jìn)有條不紊，我們一個(gè)月內(nèi)就完成了集團(tuán)層面的領(lǐng)導(dǎo)班子配備、職能部室設(shè)置和人員調(diào)整，兩個(gè)月就完成了二級(jí)公司平臺(tái)的搭建。雖然整合力度非常大，卻非常平穩(wěn)、非常迅速，整個(gè)過(guò)程可以說(shuō)是春雨潤(rùn)無(wú)聲，進(jìn)行得非常成功。兩材重組是國(guó)資委央企重組的典范，我們常用“無(wú)縫對(duì)接”“1+1>2”形容這場(chǎng)重組。

       我們最近做的一件大事，就是兩家香港上市公司換股合并。合并方案在兩公司股東大會(huì)獲得99%高票通過(guò)，香港投行評(píng)價(jià)這是史無(wú)前例的，合并工作得到了國(guó)外投資機(jī)構(gòu)的充分理解和大力支持，成為香港資本市場(chǎng)經(jīng)典案例。

       兩材重組能達(dá)到這樣的效果，一是因?yàn)榍捌诜桨缸龅煤茫欢菍?shí)施的步驟和措施很細(xì)致；三是兩材的員工對(duì)這場(chǎng)合并表示理解，有很高的大局意識(shí)。確實(shí)，在兩材重組的過(guò)程中，團(tuán)結(jié)向上、和諧包容的企業(yè)文化發(fā)揮了重要作用。企業(yè)重組很大程度上是文化的融合，文化能不能融合關(guān)系到重組的成敗。這就是我常說(shuō)的，兩材重組不是混合反應(yīng)，而是化合反應(yīng)，是對(duì)公司的再造。

       兩材重組之后，新集團(tuán)成為名副其實(shí)的全球建材領(lǐng)軍企業(yè)，資產(chǎn)總額達(dá)6000億元，員工總數(shù)25萬(wàn)人，年?duì)I業(yè)收入3000多億元，在水泥、商品混凝土、石膏板、玻璃纖維、風(fēng)電葉片以及國(guó)際水泥工程和余熱發(fā)電工程市場(chǎng)6個(gè)領(lǐng)域居世界第一。

“我們要在培育具有全球競(jìng)爭(zhēng)力的世界一流企業(yè)繼續(xù)挺立潮頭、走在前列”

       “回顧國(guó)有企業(yè)改革走過(guò)的路，您體悟最深的是什么？”

       宋志平：我體會(huì)，推進(jìn)國(guó)有企業(yè)改革，把國(guó)有企業(yè)做強(qiáng)做優(yōu)做大，最關(guān)鍵的有三條，黨的領(lǐng)導(dǎo)、機(jī)制革命和企業(yè)家精神。

       中國(guó)的改革開放，之所以能夠取得舉世矚目的偉大成就，就是因?yàn)橛兄袊?guó)共產(chǎn)黨的堅(jiān)強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)。沒(méi)有我們黨，沒(méi)有我們黨的領(lǐng)導(dǎo)，就沒(méi)有改革開放的巨大成功，就沒(méi)有中國(guó)特色社會(huì)主義的開創(chuàng)和發(fā)展。同樣地，國(guó)有企業(yè)的改革也是在黨的領(lǐng)導(dǎo)下逐步推進(jìn)和深化的。具體到中國(guó)建材集團(tuán)，黨組織在把方向、管大局、保落實(shí)上發(fā)揮了重要作用。作為集團(tuán)黨委書記，在多年的黨建實(shí)踐中，我深刻體會(huì)到，國(guó)有企業(yè)的特色，就是要把堅(jiān)持和加強(qiáng)黨的領(lǐng)導(dǎo)這一政治優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)化為市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；把企業(yè)的基層黨組織建好建強(qiáng)，就是要通過(guò)提高基層黨組織的組織力，把干部職工的積極性和創(chuàng)造力都充分調(diào)動(dòng)起來(lái)，讓職工和企業(yè)共同成長(zhǎng)。

       企業(yè)機(jī)制是企業(yè)的原動(dòng)力。改革開放初期，國(guó)有企業(yè)的改革，從最初的放權(quán)讓利和承包制，到后來(lái)建立現(xiàn)代企業(yè)制度，都是為了讓企業(yè)成為市場(chǎng)主體、擺脫僵化的分配制度、提高企業(yè)的活力和競(jìng)爭(zhēng)力?，F(xiàn)在回過(guò)頭再看，那些在機(jī)制改革上有所作為的企業(yè)大多獲得了新生，而在機(jī)制改革上裹足不前的企業(yè)大多被市場(chǎng)無(wú)情地淘汰。國(guó)企改革這些年，企業(yè)的內(nèi)部機(jī)制有顯著變化，如和工效掛鉤的分配制度和對(duì)管理層的年薪考核制度，調(diào)動(dòng)了國(guó)企干部和員工積極性，推動(dòng)了國(guó)企快速發(fā)展。但隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和國(guó)際化加快，國(guó)企的內(nèi)部機(jī)制仍需進(jìn)一步改革。搞好國(guó)有企業(yè)，深化國(guó)企改革，重點(diǎn)仍是繼續(xù)適應(yīng)市場(chǎng)化要求，建設(shè)充滿活力的企業(yè)內(nèi)部機(jī)制。我們搞國(guó)企改革，歸根結(jié)底是為了發(fā)揮企業(yè)干部和員工的積極性和創(chuàng)造熱情，提高企業(yè)的活力和競(jìng)爭(zhēng)力，從而實(shí)現(xiàn)國(guó)有資本的做強(qiáng)做優(yōu)做大。因而建設(shè)充滿活力的企業(yè)內(nèi)部機(jī)制應(yīng)該是國(guó)企改革的著力點(diǎn)和落腳點(diǎn)。

       企業(yè)家精神是中國(guó)經(jīng)濟(jì)的原動(dòng)力。要想把企業(yè)做好，既要有好的企業(yè)機(jī)制，又要有一個(gè)好的企業(yè)家?guī)ь^人，帶動(dòng)形成一支具有企業(yè)家精神的團(tuán)隊(duì)。企業(yè)家和企業(yè)家精神是全社會(huì)的稀有資源，應(yīng)該鼓勵(lì)和保護(hù)。習(xí)近平總書記說(shuō)，市場(chǎng)的活力來(lái)自于人，特別是來(lái)自于企業(yè)家，來(lái)自于企業(yè)家精神。這個(gè)重要論斷揭示了市場(chǎng)活力和企業(yè)家、企業(yè)家精神的內(nèi)在關(guān)系，讓人振聾發(fā)聵。黨的十九大報(bào)告提出“激發(fā)和保護(hù)企業(yè)家精神”的明確要求，極大地鼓舞了廣大企業(yè)家干事創(chuàng)業(yè)的熱情。

       “在您看來(lái)，企業(yè)家精神的核心是什么？”

       宋志平：如果濃縮一下，企業(yè)家精神可以用六個(gè)字概括，即創(chuàng)新、堅(jiān)守、責(zé)任。創(chuàng)新是企業(yè)家的靈魂，今天是個(gè)高度競(jìng)爭(zhēng)的社會(huì)，創(chuàng)新能力決定了企業(yè)的命運(yùn)。縱觀我國(guó)成功的企業(yè)家，他們有的進(jìn)行了企業(yè)制度的創(chuàng)新，有的進(jìn)行了商業(yè)模式的創(chuàng)新，有的進(jìn)行了技術(shù)和產(chǎn)品的創(chuàng)新，創(chuàng)新是成功的重要前提。企業(yè)家精神另一個(gè)難能可貴的是堅(jiān)守精神，做企業(yè)是一個(gè)艱苦而漫長(zhǎng)的過(guò)程，非得久久為功不可。第三個(gè)，也是最重要的一個(gè)，就是責(zé)任擔(dān)當(dāng)。企業(yè)家除了發(fā)揮創(chuàng)造財(cái)富的經(jīng)濟(jì)責(zé)任外，還要勇于肩負(fù)社會(huì)責(zé)任，企業(yè)家的信條應(yīng)該把愛(ài)黨愛(ài)國(guó)放在首位，企業(yè)家的品格應(yīng)該含有保護(hù)環(huán)境、熱心公益、關(guān)心員工和企業(yè)公民這些重要因素。

       黨的十八大以來(lái)，國(guó)有企業(yè)黨的建設(shè)得到了新的加強(qiáng)，國(guó)企通過(guò)混合所有制的方式插上了機(jī)制革命的翅膀，我們要大力弘揚(yáng)企業(yè)家精神，培養(yǎng)一大批有創(chuàng)新精神的企業(yè)家，這樣才能從根本上提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，才能培育出一批具有全球競(jìng)爭(zhēng)力的世界一流企業(yè)。

       “黨的十九大報(bào)告提出，要培育具有全球競(jìng)爭(zhēng)力的世界一流企業(yè)。請(qǐng)您展望一下國(guó)有企業(yè)改革發(fā)展的前景?！?/p>

       宋志平：國(guó)有企業(yè)改革風(fēng)雨兼程，至今已經(jīng)40年了。40年來(lái)，國(guó)有企業(yè)改革沿著市場(chǎng)化的方向，先后經(jīng)歷了放權(quán)讓利、建立現(xiàn)代企業(yè)制度和加強(qiáng)國(guó)資監(jiān)管等階段，正面向一個(gè)嶄新的時(shí)代。黨的十九大報(bào)告對(duì)國(guó)企改革提出了明確要求。今年10月9日全國(guó)國(guó)有企業(yè)改革座談會(huì)在京召開，會(huì)上提出了“六個(gè)突出”的重點(diǎn)任務(wù)，每個(gè)“突出”工作都有具體目標(biāo)，是奔著問(wèn)題去的，有很強(qiáng)的針對(duì)性，這將成為近期改革的行動(dòng)綱領(lǐng)和指南。中國(guó)建材集團(tuán)在新時(shí)代的國(guó)有企業(yè)改革中一路領(lǐng)先，先后承擔(dān)了發(fā)展混合所有制經(jīng)濟(jì)、落實(shí)董事會(huì)職權(quán)、員工持股、央企兼并重組四項(xiàng)試點(diǎn)任務(wù)，三家成員企業(yè)入選了國(guó)企改革“雙百行動(dòng)”。我們?cè)谠圏c(diǎn)中總結(jié)提煉了經(jīng)驗(yàn)做法，也為改革提供了可供借鑒參考的案例。

       當(dāng)前，國(guó)有企業(yè)改革的路線圖已經(jīng)十分清晰，主要有體制、制度和機(jī)制三個(gè)方面的內(nèi)容：體制就是要落實(shí)以管資本為主，使企業(yè)成為真正的市場(chǎng)主體；制度就是要建立中國(guó)特色現(xiàn)代國(guó)有企業(yè)制度；機(jī)制就是建立充滿活力的內(nèi)部激勵(lì)機(jī)制，使企業(yè)股東、經(jīng)營(yíng)者和員工利益之間形成正相關(guān)關(guān)系。

       黨的十九大報(bào)告中提出，要培育具有全球競(jìng)爭(zhēng)力的世界一流企業(yè)。中國(guó)建材集團(tuán)是一家有強(qiáng)烈的改革創(chuàng)新精神的企業(yè)，我們要在習(xí)近平新時(shí)代中國(guó)特色社會(huì)主義思想的指引下，不忘初心、牢記使命，堅(jiān)定信念、敢闖敢干，向著世界一流的目標(biāo)努力奮進(jìn)，在深化改革的進(jìn)程中繼續(xù)挺立潮頭、走在前列，譜寫國(guó)有企業(yè)改革發(fā)展的新篇章。

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《學(xué)習(xí)時(shí)報(bào)》專訪：宋志平：“中國(guó)企業(yè)的歷史真的被改革開放改寫了”