經(jīng)濟(jì)雜志&搜狐財(cái)經(jīng)：在你帶領(lǐng)中國(guó)建材的17年間，有沒(méi)有瀕臨風(fēng)險(xiǎn)的時(shí)刻，又做了哪些重大的決策扭轉(zhuǎn)了局面？

       宋志平：經(jīng)營(yíng)企業(yè)這么多年，每次我都是像救火隊(duì)員一樣迎難而上。1979年，我從大學(xué)畢業(yè)，進(jìn)入北新建材，從技術(shù)、銷(xiāo)售做起，一直做到副廠長(zhǎng)、廠長(zhǎng)。

       1993年，北新建材面臨著艱難局面，我出任廠長(zhǎng)。當(dāng)時(shí)國(guó)企吃大鍋飯，職工缺宿舍，工資多年未漲。但我認(rèn)為，做企業(yè)千難萬(wàn)難，最難的在于提高人的積極性。

        我就思考如何點(diǎn)燃員工心中的火。我向員工承諾，“在我擔(dān)任廠長(zhǎng)期間，工資年年漲，房子年年蓋，只要大家齊心協(xié)力，一兩棟宿舍樓不算什么。”于是員工心中的火被點(diǎn)燃了，北新建材也逐漸從一個(gè)窮困潦倒的企業(yè)成長(zhǎng)為一家上市公司。

       2002年，我到北新建材的母公司中國(guó)建材集團(tuán)做一把手。當(dāng)時(shí)中國(guó)建材也面臨著資不抵債的情況，公司的全部財(cái)產(chǎn)已經(jīng)被凍結(jié)了。我當(dāng)時(shí)提出“央企市營(yíng)”，對(duì)中國(guó)建材進(jìn)行全面的市場(chǎng)化改革。隨后，我們重組了水泥行業(yè)，并于2006年赴港上市。中國(guó)建材從最初的營(yíng)收僅20億元，逐漸做大到去年?duì)I收超3500億元，利潤(rùn)超200億元。

       其實(shí)，中國(guó)建材在香港上市后不久，全球金融危機(jī)爆發(fā)，國(guó)內(nèi)很多基建項(xiàng)目下馬，水泥銷(xiāo)路不暢，中國(guó)建材的股價(jià)也從39港元跌到了1.4港元，面臨著非常大的壓力。我就鼓勵(lì)大家說(shuō)，“現(xiàn)在大的宏觀環(huán)境不好，我們不好過(guò)，別人也不好過(guò)，捱一捱就過(guò)去了，不要有太大的壓力?！?/p>

       做企業(yè)是一個(gè)充滿坎坷、艱辛的過(guò)程。很多人看到中國(guó)建材是世界五百?gòu)?qiáng)，看到宋董事長(zhǎng)在會(huì)上滿面春風(fēng)地侃侃而談，但實(shí)際上我們做企業(yè)背后有很多艱難險(xiǎn)阻要克服。所以我總是講，企業(yè)家最重要的品質(zhì)是擔(dān)當(dāng)，要勇于承擔(dān)一個(gè)又一個(gè)困難。

       經(jīng)濟(jì)雜志&搜狐財(cái)經(jīng)：面對(duì)經(jīng)營(yíng)的困難，你有哪些戰(zhàn)術(shù)上的應(yīng)對(duì)經(jīng)驗(yàn)？

       宋志平：考驗(yàn)企業(yè)家的不是順境，而是困境。包括柳傳志、任正非、馬云等企業(yè)家都遇到過(guò)幾乎是滅頂之災(zāi)的困難，但他們都艱難地度過(guò)了，所以才贏得了之后的成功。面對(duì)困難，我有三點(diǎn)認(rèn)識(shí)：

       第一，困難是客觀的。大家都困難，說(shuō)不定別人比你更困難，所以用不著有太大的壓力。

       第二，最困難的時(shí)候往往是黎明前的黑夜。所以不要輕易放棄，這非常重要。

       第三，我們需要去尋找解決問(wèn)題的方法，而不是消極地等待。辦法總是會(huì)有的，沒(méi)有解決不了的困難，關(guān)鍵是自己怎么想、怎么看、怎么干。

        經(jīng)濟(jì)雜志&搜狐財(cái)經(jīng)：在企業(yè)管理方面，你出版多部著作，并提出獨(dú)創(chuàng)性的管理理念。當(dāng)時(shí)提出這些理念的緣由是什么？對(duì)年輕企業(yè)家們有哪些建議？

        宋志平：我認(rèn)為，辦企業(yè)是一個(gè)學(xué)習(xí)、思考、實(shí)踐的過(guò)程。這么多年來(lái)，我不停地在學(xué)習(xí)，也不停地深入思考。

        哈佛大學(xué)的資深管理教授約瑟夫·鮑沃問(wèn)我，“這么多年讓你睡不著覺(jué)的是什么？”我說(shuō)是“怕想錯(cuò)了”。因?yàn)槲沂亲鰶Q策的，一旦出錯(cuò)，可能我的機(jī)會(huì)就沒(méi)了，所以在關(guān)鍵時(shí)刻，我必須走對(duì)。

        對(duì)一個(gè)企業(yè)家來(lái)講，思考至關(guān)重要，而且企業(yè)家需要非常深層次的思考。對(duì)于我而言，很多事情可能要進(jìn)行幾十遍、幾百遍，甚至上千遍的思考后，我才能做出一個(gè)決定。

       我是個(gè)實(shí)踐主義者，相信實(shí)踐出真知。無(wú)論如何學(xué)習(xí)和思考，都代替不了實(shí)踐的作用，也就是說(shuō)，在關(guān)鍵時(shí)刻，企業(yè)家總要往前走一步。

       17年前，我剛擔(dān)任中國(guó)建材一把手時(shí)，為什么提出 “央企市營(yíng)”？因?yàn)樵谝粋€(gè)充分競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)里，國(guó)企也要主動(dòng)出擊，不能光等，這不啻于是坐以待斃。近十幾年來(lái)，我們一直堅(jiān)定地邁向市場(chǎng)，所以才有了今天的發(fā)展成就。

        年輕的企業(yè)家們需要真正地去思考和琢磨問(wèn)題是什么，以及應(yīng)該如何去解決問(wèn)題。

       經(jīng)濟(jì)雜志&搜狐財(cái)經(jīng)：你的兩次跨行經(jīng)營(yíng)都很有成果，從“門(mén)外漢”到成為業(yè)內(nèi)翹楚，你有何經(jīng)驗(yàn)？

       宋志平：我喜歡鉆研，覺(jué)得每進(jìn)入一個(gè)新的行業(yè)，就要干一行、愛(ài)一行。比如，在接手中國(guó)建材后，我研究發(fā)現(xiàn)中國(guó)水泥具有多、散、亂的特點(diǎn)。當(dāng)時(shí)全國(guó)建了很多水泥廠，但是集中度低，規(guī)模小。我因而判斷，水泥行業(yè)不應(yīng)再新建工廠，而是要把既有的工廠聯(lián)合起來(lái)。

       當(dāng)我想聯(lián)合水泥廠時(shí)，就出現(xiàn)了資金問(wèn)題。我當(dāng)時(shí)便想到進(jìn)行混合所有制改革，去香港上市融資。當(dāng)時(shí)有很多人笑話，說(shuō)“宋志平懂水泥嗎，他去過(guò)水泥廠嗎？”我回應(yīng)道，“難道我不懂就不能做嗎？”

       做企業(yè)，不是有什么做什么，而是缺什么找什么。缺資金找資金，缺人才找人才，把這些都找過(guò)來(lái)，企業(yè)不就做大了嗎？這些年來(lái)，我們就是這樣逐步壯大的。

       中國(guó)建材目前已成為全球***的水泥公司，年產(chǎn)5.3億噸水泥。也就是說(shuō)，世界上每賣(mài)出10噸水泥，其中1噸就是中國(guó)建材生產(chǎn)的。

       其實(shí)剛開(kāi)始進(jìn)入中國(guó)醫(yī)藥集團(tuán)時(shí)，與大家的困惑一樣，我也覺(jué)得怪怪的，因?yàn)樵趥鹘y(tǒng)觀念看來(lái)，建材行業(yè)和醫(yī)藥行業(yè)完全是風(fēng)馬牛不相及。但我在之后的研究中發(fā)現(xiàn)，在美國(guó)的醫(yī)藥分銷(xiāo)系統(tǒng)中，只有3家公司在賣(mài)藥，而中國(guó)則有20000家。

       這是很大的問(wèn)題。我因此借鑒了中國(guó)建材聯(lián)合重組的方法，短時(shí)間內(nèi)將全國(guó)190個(gè)地級(jí)市的醫(yī)藥公司的前3名聯(lián)合起來(lái)，推動(dòng)了中國(guó)醫(yī)藥行業(yè)的整合。從我2009年同時(shí)擔(dān)任國(guó)藥集團(tuán)董事長(zhǎng)，到2014年離開(kāi)，國(guó)藥集團(tuán)的收入已經(jīng)超過(guò)2500億，去年?duì)I收則達(dá)到4000億。

        無(wú)論是建材行業(yè)還是醫(yī)藥行業(yè)，在做成大公司后，很多戰(zhàn)略是一致的。當(dāng)然，二者也有很多不同。總的來(lái)說(shuō)，做企業(yè)沒(méi)有什么訣竅，只要俯下身去認(rèn)認(rèn)真真地研究問(wèn)題，找到解決問(wèn)題的方法，然后再付諸于實(shí)踐，就能把它做好。

        經(jīng)濟(jì)雜志&搜狐財(cái)經(jīng)：你被稱(chēng)為“中國(guó)的稻盛和夫”，稻盛和夫建議領(lǐng)導(dǎo)者的選拔標(biāo)準(zhǔn)是人格第一，勇氣第二，能力第三。你認(rèn)為選拔人才的關(guān)鍵要素是什么？

        宋志平：我贊成他的看法。稻盛和夫的管理理念實(shí)際上是東方式的，大部分來(lái)自中國(guó)的儒家和道家文化，比較傾向于王陽(yáng)明哲學(xué)。明朝思想家呂新吾也說(shuō)過(guò)，一流領(lǐng)導(dǎo)者的資質(zhì)是人格厚重，二流領(lǐng)導(dǎo)者的資質(zhì)是豪情磊落，三流領(lǐng)導(dǎo)者的資質(zhì)是能言善辯。

       人格厚重即我們講的“德”。但是不光要有德，還得有才。所以我在選企業(yè)家時(shí)看重兩點(diǎn)：第一，人格厚重；第二，我希望他必須是癡迷者。很多非常優(yōu)秀的公司，其成功就是得益于找到了一個(gè)癡迷者。

        什么叫癡迷者？即從早晨睜開(kāi)眼睛到晚上十二點(diǎn)鐘，時(shí)刻都在想著工作事務(wù)。我不太贊成“這山望著那山高”的做法，因?yàn)樽銎髽I(yè)特別需要堅(jiān)守的精神。

        我常講，如果想把企業(yè)做好，沒(méi)有十年二十年不行；如果想把企業(yè)做到極致，沒(méi)有三四十年不行。別人問(wèn)我是如何計(jì)算出來(lái)的？我說(shuō)“我不是算出來(lái)，我是做出來(lái)的?！敝袊?guó)建材做了50年，北新建材做了40年，中國(guó)巨石做了40年，現(xiàn)在這三家公司都非常優(yōu)秀，但如果沒(méi)有時(shí)間的歷練，它們也是做不好的。

        我們經(jīng)常遇到一個(gè)困惑——到底是先選業(yè)務(wù)還是先選人才？人才和業(yè)務(wù)的排列關(guān)系是什么？我認(rèn)為，人是第一位的。如果沒(méi)有找到合適的人才，即使是再好的業(yè)務(wù)，也不要涉足。