9月13日，中國建材集團(tuán)董事長宋志平應(yīng)邀走進(jìn)中國大連高級經(jīng)理學(xué)院，為第二期中央企業(yè)中青年高級管理人員培訓(xùn)班作了題為“央企市營——國企改革之路的探索實(shí)踐”的精彩講課，受到現(xiàn)場師生的熱烈歡迎。講課前，宋志平董事長與大連高級經(jīng)理學(xué)院黨委副書記張之廣進(jìn)行了友好會晤。

        在講課中，宋志平董事長首先從宏觀經(jīng)濟(jì)形勢入手，深刻分析了我國企業(yè)面臨的變化與選擇，即經(jīng)濟(jì)增速的變化與企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的選擇、全面深化改革與推進(jìn)混和所有制的選擇、國際競爭新格局與產(chǎn)業(yè)“走出去”的選擇、企業(yè)社會化階段與陽光綠色企業(yè)的選擇。圍繞國有企業(yè)改革的話題，他詳細(xì)深入地介紹了中國建材集團(tuán)在踐行“央企市營”模式、促進(jìn)不同所有制經(jīng)濟(jì)共同發(fā)展、推進(jìn)行業(yè)整合優(yōu)化三個方面的具體做法與典型經(jīng)驗(yàn)。他強(qiáng)調(diào)，近年來中國建材集團(tuán)之所以能實(shí)現(xiàn)快速成長，從內(nèi)在動因來講，主要得益于堅(jiān)持市場化改革，走資本運(yùn)營、聯(lián)合重組、管理整合和集成創(chuàng)新相結(jié)合的道路，成為新型央企的發(fā)展范例。中國特色社會主義市場經(jīng)濟(jì)是多種所有制共同融發(fā)展的混合經(jīng)濟(jì)模式，國企和民企不是對立關(guān)系，而是互為補(bǔ)充、互相融合，你中有我、我中有你的關(guān)系。在管理提升方面，他著重闡述了中國建材“格子化”管控的成功實(shí)踐。講課中，宋志平董事長還結(jié)合國藥集團(tuán)近年來的發(fā)展實(shí)踐，分享了做兩個董事長的體會。

        在互動交流環(huán)節(jié)，學(xué)員們紛紛踴躍提問，宋志平董事長就帶領(lǐng)兩家央企進(jìn)入世界500強(qiáng)的經(jīng)驗(yàn)與體會、“央企市營”模式的內(nèi)涵、企業(yè)文化融合、雙層董事會建設(shè)等問題一一作出精彩回答，現(xiàn)場氣氛十分熱烈。

        此次講課共歷時三個小時，受到師生一致肯定和好評。大家紛紛表示，講課內(nèi)容翔實(shí)、案例豐富、邏輯嚴(yán)謹(jǐn)，宋志平董事長對宏觀經(jīng)濟(jì)變化與企業(yè)發(fā)展選擇的判斷高屋建瓴、鞭辟入里，讓人深受啟發(fā)；中國建材的“央企市營”模式為國有企業(yè)深化市場化改革，實(shí)現(xiàn)做強(qiáng)做優(yōu)開辟了一條新路，具有重要的指導(dǎo)和借鑒意義。講課在熱烈的掌聲中結(jié)束。

附：精彩問答

        提問：如果讓您總結(jié)的話，您認(rèn)為在帶領(lǐng)中國建材集團(tuán)和中國醫(yī)藥集團(tuán)進(jìn)入世界500強(qiáng)的過程中，有哪三條最重要的成功經(jīng)驗(yàn)？

        宋志平：首先就是怎么制定戰(zhàn)略。制定戰(zhàn)略有兩種做法，一種是有什么做什么，按照自己已知的情況來做決定，這比較適合中國人的傳統(tǒng)，像大家常講的“看菜下飯、量體裁衣”。但我主張的思路是要先定目標(biāo)，再缺什么找什么，按照這樣的思路去做才有可能做成一些事。如果只是“有什么做什么”則基本上做不成什么事。像中國建材幾次重大的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型都印證了這個道理。當(dāng)年中國建材決定做水泥的時候，并沒有特別大的水泥廠，有人問，宋志平懂水泥嗎。因?yàn)槲沂菍W(xué)化工出身的，沒有做過水泥，也確實(shí)不懂。但我要怎么做水泥呢？我不像別人那樣做，而是先樹立了做水泥的目標(biāo)，之后缺人才找人才，缺資金找資金，缺資源找資源。像海螺用了40年做到了2億噸產(chǎn)能，中國建材之所以能迅速成為全球***的水泥制造商，原因就是我們換了個思路，先確立目標(biāo)，再去找各種資源去實(shí)現(xiàn)這個目標(biāo)。缺什么找什么，這是我多年來在企業(yè)里做的非常重要的事情。

        第二，以人為中心。一個企業(yè)，從外面看首先看到的是銷售額，再往里看到的是工廠、硬件，但最終的核心還是人。如果人不過關(guān)，多一個企業(yè)就等于多一個枷鎖。過去國有企業(yè)清理的時候，就是把有些企業(yè)賣掉了，其中很大的問題就是人浮于事。企業(yè)能不能發(fā)展關(guān)鍵取決于人，關(guān)鍵聚焦在人上。企業(yè)本身是人格化的。所以我提出來“企業(yè)是人、企業(yè)為人、企業(yè)靠人”，尤其是企業(yè)靠人。“靠人”關(guān)鍵就是要有機(jī)制。人和人差不多，有的人在這個企業(yè)做不好，但到另一個企業(yè)就能做成很大的事，就是因?yàn)槠髽I(yè)的機(jī)制不同。所以，人是企業(yè)的核心，絕不能忽視。

        第三，今天做企業(yè)不能只重視自己的成長，還要重視資源的融合，要有與別人分利的思想，不能吃獨(dú)食，這樣才能做大。在重組過程中，要通過多種方式組織資源，在市場上形成話語權(quán)，圍繞這個目標(biāo)去重組。重組過程中要考慮方方面面的利益。醫(yī)藥集團(tuán)在重組全國醫(yī)藥網(wǎng)絡(luò)的時候，我就講了一個“老母雞理論”。如果老母雞每天都下蛋，我們就要多給人家一點(diǎn)錢，不能太計(jì)較；如果是肉雞，不下蛋，我們就要斤斤計(jì)較。能賺錢的企業(yè)，即使價(jià)格高一點(diǎn)也要收；不賺錢的企業(yè)即使再便宜，甚至是零價(jià)格都不能要。甚至在西方有一種收購叫戰(zhàn)略性收購，為了整體市場考慮，收完工廠就把它關(guān)掉。

         做企業(yè)要靠整合資源，尤其是央企，如果只靠自己從零做起，我們有多少時間呢。像海螺用了40年水泥產(chǎn)能做到2億噸，中國建材只用了7年就做到4億噸。當(dāng)然兩者采取的發(fā)展方法不同。海螺是靠自建、靠低成本發(fā)展起來的，中國建材是靠聯(lián)合重組、利用水泥產(chǎn)品“短腿產(chǎn)品”的特點(diǎn)營造核心利潤區(qū)。這是兩種完全不同的模式，就好像都吃草，一個是羊，一個是牛，是兩種不同的動物，不同的基因族譜決定了不同的行為。大家都在讀哈佛大學(xué)教授桑德爾的書，桑德爾就講：道理沒有對和錯，關(guān)鍵是你站在什么立場上。海螺的做法是低成本，是成本領(lǐng)先，采取了邁克爾·波特的競爭戰(zhàn)略。但中國建材不能這么做，因?yàn)樵谶^剩的情況下，一是不能再建新廠了，二是也不能再建那么大的萬噸線了，所以我們只能走自己的發(fā)展道路。

        原來國資委邵寧副主任講，中國建材的重組是特殊案例，它收的企業(yè)都在核心利潤區(qū)，收的企業(yè)多但還能確保收益，大家不能都跟著學(xué)，一下子收購這么多企業(yè)，收了之后又消化不了。其實(shí)，重組的核心是從盈利出發(fā)，是從賺錢出發(fā)。企業(yè)不是越大越好，收的企業(yè)也不是越多越好。所以，中國建材撤出了西北地區(qū)，拉薩水泥廠雖然賺錢，但我們也退出了，因?yàn)椴辉谖覀兊暮诵睦麧檯^(qū)。中國建材這些年收購了600多家企業(yè)，同時也退出了240多家企業(yè)，有進(jìn)有退才形成了現(xiàn)在的核心市場。

        所以我認(rèn)為，做企業(yè)的資源來源于社會，應(yīng)該去整合資源。在整合的過程中，要實(shí)現(xiàn)利益均沾，考慮別人的利益和別人的感受，不能只算自己。如果你總是幫助別人，別人也會幫你，如果你老是算計(jì)別人，那么沒有人愿意和你合作，你就會越做越小。中國建材之所以能越做越大，就是取決于這種融合的、包容的、互利共贏的文化。

        提問：宋總，您剛才講到了“央企市營”的具體內(nèi)涵。針對國企目前的現(xiàn)狀，您認(rèn)為在“央企市營”的五個核心內(nèi)容中哪一點(diǎn)最重要？

        宋志平：如果從根子上說，我認(rèn)為最重要的是產(chǎn)權(quán)多元化。在企業(yè)里，國有經(jīng)濟(jì)、國有資本是以股東形式出現(xiàn)的，今后管理國有企業(yè)的方式，應(yīng)盡量采取對國有經(jīng)濟(jì)、國有資產(chǎn)進(jìn)行監(jiān)管的形式，而不是對國有企業(yè)進(jìn)行行政性的管理，把企業(yè)當(dāng)作政府的附屬物。我認(rèn)為這是改革的一個核心，而且今天也具備了這個改革的條件。只有這個問題解決了，企業(yè)才能真真正正成為市場的主體，包括董事會制度的健全、董事的社會聘請、董事會對經(jīng)理層的任命等等的很多問題才能解決。所以說，這個問題上是根上的事情，也是改革再啟動所面臨的問題。

        但對這個問題大家的認(rèn)識也不一樣。退一萬步來說，就上市公司來講，不要再區(qū)分國有上市公司、央企上市公司。既然都是上市公司，就應(yīng)該按照證監(jiān)會的要求，全部視同為公眾公司，只不過是股份多少的區(qū)別。例如，中國建材集團(tuán)所屬的中國玻纖，是中國建材股份H股下面的A股公司。中國建材的H股包著兩個A股公司，一個是中國玻纖，一個是北新建材。中國建材集團(tuán)在中國建材股份里占48%的股份，中國建材股份在中國玻纖里占33%的股份，算下來中國建材集團(tuán)在中國玻纖的股份只占15%，也就是說這家公司的社會資本已經(jīng)占到了85%。對于這樣的公司就不一定非要戴上國企的帽子，按照國有企業(yè)的模式進(jìn)行管理。在法國就把國有控股占50%以上的企業(yè)視同國有企業(yè)，而把國有控股低于50%的企業(yè)視同股份制企業(yè)，更多使用國有經(jīng)濟(jì)概念，進(jìn)行分類管理?，F(xiàn)在社會上對央企的攻擊有很多，攻擊的都是上市公司，因?yàn)锳股上市公司每年都要發(fā)布公告，包括招待費(fèi)等都要詳細(xì)地列出來。相比之下，對于招待費(fèi)等事項(xiàng)，其他公司可能大家不會去追究，但如果是央企，大家就會有意見，認(rèn)為你在花國家的錢。也就是說，把央企定位為國家企業(yè)，而不是上市公司。可是既然是上市公司，央企和別的公司在市場上其實(shí)沒有區(qū)別，應(yīng)該適用一個法律、適用一個社會標(biāo)準(zhǔn)?，F(xiàn)在國資委也在講發(fā)展混合所有制經(jīng)濟(jì)，在國資委落實(shí)新36條的14個實(shí)施細(xì)則里，也有歡迎民營資本參與國有企業(yè)改制的具體條款。所以，產(chǎn)權(quán)多元化是最核心，是根上的事情。

        但說到眼前要解決的問題，我認(rèn)為首要的是建立職業(yè)經(jīng)理人制度，即國企的經(jīng)理人職業(yè)化，包括職業(yè)化的待遇、職業(yè)化的操守、職業(yè)化的退出通道等都要做好制度性安排。同樣是做企業(yè)，國有企業(yè)上市公司的老總和私營企業(yè)上市公司的老總沒有什么區(qū)別，所以應(yīng)該給他們一定的待遇，包括中長期激勵。所謂中長期激勵是資本項(xiàng)下的內(nèi)容，不是獎金項(xiàng)下的內(nèi)容。只有建立職業(yè)經(jīng)理人制度才能明確這些問題。說到職業(yè)經(jīng)理人制度，我們之前也搞過，我是中國首批職業(yè)經(jīng)理人，國家還發(fā)過證書。經(jīng)理人也可以是職業(yè)化的，像工程師、會計(jì)師一樣，我認(rèn)為眼前就可以操作這個事情。我曾經(jīng)給國資委建議，央企現(xiàn)在搞的董事會試點(diǎn)只完成了企業(yè)市場化的一半，如果再把職業(yè)經(jīng)理人制度建立起來才完成了企業(yè)市場化的閉環(huán)。中組部之前曾經(jīng)讓我作過一次演講，給中管企業(yè)和中管金融企業(yè)介紹中國建材的職業(yè)經(jīng)理人實(shí)踐，大家對我們的職業(yè)經(jīng)理人制度還是認(rèn)同的。中國建材的職業(yè)經(jīng)理人管理體系建設(shè)項(xiàng)目是請了中智公司來做的，現(xiàn)在已經(jīng)做完了，馬上要推行做試點(diǎn)。美國人曾挖苦我們，中國的國有企業(yè)有最廉價(jià)的企業(yè)經(jīng)理，有***的企業(yè)浪費(fèi)。對于充分競爭領(lǐng)域的央企來說，如果不能把優(yōu)秀的經(jīng)理留住，不能給經(jīng)理人足夠的待遇，最后留下的全是老弱病殘，企業(yè)最終就成了廢銅爛鐵，誰還能為國家負(fù)責(zé)呢，怎么才能為國家負(fù)責(zé)呢，這真的是值得每個人深思的問題。

        像中國建材聘請的職業(yè)經(jīng)理人，就應(yīng)該給他們高的待遇，我認(rèn)為這是為國家負(fù)責(zé)。因?yàn)檫@些優(yōu)秀的經(jīng)理人為企業(yè)賺了更多錢，國家保值增值就實(shí)現(xiàn)了。如果不這么做，沒有優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人為企業(yè)做貢獻(xiàn)，企業(yè)虧損了，國家不也會有損失嗎。所以，職業(yè)經(jīng)理人是國有企業(yè)改革繞不開的問題，回避不了。當(dāng)然，我們也講覺悟，講境界，但機(jī)制是基礎(chǔ)問題。企業(yè)是按照經(jīng)濟(jì)規(guī)律辦事，內(nèi)部機(jī)制推動著企業(yè)發(fā)展。所以我一直主張建立職業(yè)經(jīng)理人制度，但改革需要一個過程，需要溫和、理智、漸進(jìn)，一步一步地改。

        提問：宋總，剛才聽您講到，中國建材這些年吸納了600多家企業(yè)，退出了200多家企業(yè)，我對企業(yè)如何退出很感興趣。因?yàn)閷τ谄髽I(yè)來講，往往是“加法好做、減法難做”，減肥是最難的。在企業(yè)退出方面，您是怎么操作的，有沒有遇到什么問題，又是怎么解決的？

        宋志平：中國建材在自身結(jié)構(gòu)調(diào)整過程中對低效、無效、長期虧損的資產(chǎn)進(jìn)行了退出，退出過程也是有損失的，但如果不退出還會有更大的或者更長期的損失，所以要以止血為主，果斷退出。最近，中國建材在煙臺退出了一個小水泥廠，我們要倒貼錢退出，但不退出每年要支付很多費(fèi)用。當(dāng)然，這些并不是新收企業(yè)的退出，而是對原來已有企業(yè)，包括非主業(yè)企業(yè)的退出。對于不在核心利潤區(qū)的企業(yè)也要退出。雖然退出時會形成一些損失，但是從整體算，從長遠(yuǎn)算，還是要果斷退出，也就是要有進(jìn)有退。

        法國圣戈班是全球***的世界500強(qiáng)建材企業(yè)，有好幾百年的歷史，凡爾賽宮的玻璃就是圣戈班做的。法國在上世紀(jì)80年代，很多企業(yè)都國有化了，后來又搞了全面私有化。像圣戈班的CEO白峰先生原來就是國家能源部的官員，后來，圣戈班由國有公司變成了全公眾化公司。白峰先生隨著企業(yè)公眾化解除了官員身份，之后在圣戈班做了20多年，做得非常好，退休后到了歐洲的拉扎德銀行做亞洲總裁。那年我曾經(jīng)去法國拜訪他，我問他，你在圣戈班這些年做的最重要的工作是什么。他說，是買了700家企業(yè)，賣了700家企業(yè)，在這個過程中不停地調(diào)整業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)。實(shí)際上，賣企業(yè)應(yīng)該從戰(zhàn)略出發(fā)，有些做得好的企業(yè)從長期戰(zhàn)略上看不一定合適，也可以在經(jīng)營好的時候賣掉。像圣戈班在美國有一個玻璃纖維廠，經(jīng)營得很好，但卻賣給了美國的歐文斯康寧公司，因?yàn)樗?dāng)時已經(jīng)預(yù)見到了這個產(chǎn)業(yè)未來的發(fā)展形勢?，F(xiàn)在全球玻纖業(yè)務(wù)競爭非常激烈，中國有三家企業(yè)參與全球競爭，今年也只有中國建材下面的中國玻纖賺了5億利潤，其他兩家企業(yè)都是虧損的。

        所以，企業(yè)要從戰(zhàn)略出發(fā)做到有進(jìn)有退，以前中國建材賣掉的或者處理的企業(yè)都是困難的或者經(jīng)營無望的企業(yè)，以后也可以挑一些好企業(yè)退出，關(guān)鍵取決于你的戰(zhàn)略。中國建材有一個資產(chǎn)管理公司，專門解決“退”的問題。因?yàn)橥顺龅钠髽I(yè)問題比較多，如果每一個退出企業(yè)都來找集團(tuán)總部，集團(tuán)總部根本應(yīng)付不過來。所以，我們就成立了一個資產(chǎn)管理公司，這也是跟著銀行學(xué)的，就是把差企業(yè)都剝離到資產(chǎn)管理公司去，二三十號人專門處理這些退出企業(yè)的問題。資產(chǎn)管理公司的報(bào)表一定是虧損的，他們的經(jīng)理人員不應(yīng)該以指標(biāo)定獎金收入，而是以難易程度定獎金收入，這才能有人去做這個事情。所以說，資產(chǎn)公司就相當(dāng)于打阻擊戰(zhàn)的公司，他們的任務(wù)就是在風(fēng)險(xiǎn)形成的時候，讓損失達(dá)到最小，而不是為公司賺多少錢。

        中國建材總部有100人，可我們有二三十號人在處理退出的問題。國藥集團(tuán)總部也只有100人。我不主張央企總部人多，我主張建設(shè)小總部，下面的業(yè)務(wù)平臺人可以多一點(diǎn)，但公司總部就是決策中心、會議中心。在企業(yè)里，開會很重要，但不能興師動眾，應(yīng)該多開電話會議，像現(xiàn)在群眾路線教育實(shí)踐活動里講的不能會議對會議、文件對文件。

        提問：宋總，想請教您一個關(guān)于文化一體化的問題。在并購重組過程中，要實(shí)現(xiàn)整合效益的***化，最重要的是文化融合，最難的也是文化融合。請問中國建材和國藥集團(tuán)在并購重組過程中，在文化融合方面有哪些好的經(jīng)驗(yàn)和做法？

        宋志平：我經(jīng)常說，我們的企業(yè)文化未必就是最完善的、最好的，但是卻是比較實(shí)際的，能和企業(yè)現(xiàn)階段的實(shí)際情況結(jié)合起來，因?yàn)槲幕菫閼?zhàn)略服務(wù)的。像中國建材的“創(chuàng)新、績效、和諧、責(zé)任”、“三寬三力”，都是在聯(lián)合重組過程中，根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和文化沿革制定出的、與企業(yè)自身實(shí)際相符合的企業(yè)文化。企業(yè)文化不是講得越高越好，也不需要有那么高的水準(zhǔn)，關(guān)鍵是要有用，能符合我們現(xiàn)階段的發(fā)展水平，這就夠了。今后如果企業(yè)的情況有了大的變化，文化也要隨之再進(jìn)行修訂，我也很贊成。

        第二，文化制定了之后上下要保持一致，各單位都要接受這套文化，不能各吹各的號。有人說，我提出的企業(yè)文化比你的好，但是就算更好也還是要以集團(tuán)的文化為準(zhǔn)。如果你的這套文化確實(shí)符合實(shí)際，能夠加到集團(tuán)的文化中，并且能夠證明它更加完善，才能在全集團(tuán)進(jìn)行推廣。文化絕不能朝令夕改、一人一口號、上下不統(tǒng)一，這是非常忌諱的東西。像西方的百安居，在中國就發(fā)生了文化沖突，因?yàn)橹袊慕?jīng)理往往擅改模式，改動超市結(jié)構(gòu)，增加工程項(xiàng)目等等，其實(shí)本來是好意，想為公司多盈利。但百安居覺得這樣不可以，因?yàn)榘侔簿釉谌澜缍际且粋€模式，如果要改動這個模式必須經(jīng)過總部批準(zhǔn)同意，每個百安居超市都要和其他超市保持一致，不能一店一特色。其實(shí)，包括肯德基、麥當(dāng)勞，全世界也都是一樣的。所以，文化的一致性非常重要，文化不能誰都能創(chuàng)造，誰都能顛覆。在中國建材的工廠，你也會有這樣的體會，就是各個工廠的感覺是一樣的，這就是一致性。

        第三，領(lǐng)導(dǎo)人是文化的引領(lǐng)者，文化領(lǐng)袖。領(lǐng)導(dǎo)人在文化上要多做工作。現(xiàn)在書店里都是馬云、柳傳志等民營企業(yè)家的書，國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的書很少。我有時就在想，為什么國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人不能把自己的所思所想好好地總結(jié)總結(jié)、宣傳宣傳呢。像中航工業(yè)集團(tuán)的董事長林左鳴最近就出了一本書，非常好。作為企業(yè)家來講，作為國有企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人來講，應(yīng)該把文化、導(dǎo)向作為首要任務(wù)。對于一個幾萬人、幾十萬人的隊(duì)伍來說，大家信奉什么，反對什么，公司的文化傾向是什么，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人都要清晰地告訴大家，這一點(diǎn)非常重要。作為一把手來講，文化是責(zé)任，包括自己的言談舉止都必須符合企業(yè)文化，不然的話，你講了一套、寫了一套、做了一套，沒有人會信服于你。語言對人的影響只有25%，75%的影響來源于行為。所以，企業(yè)一把手既是文化的創(chuàng)造者、傳播者，同時也是文化的踐行者。

        第四，千萬不能讓落后文化去同化好文化，尤其是在收購過程中。比如，我們接收的傳統(tǒng)國企中就存在著一些落后文化，包括講究主席臺的擺放、出差前呼后擁等。所以，對于這種落后的文化，你不去同化它，它就能同化你。因?yàn)槁浜蟮奈幕軌驖M足人的劣根性，讓人很舒服，如果你不改變它，它就會逐步蔓延。因此我在中國建材里，打的仗最多的就是文化之仗。有時候，我會跟干部談話，推心置腹地講他們的問題在哪兒，錯在哪兒。但坦率來講，改變文化是最難的，所謂“山河易改、秉性難移”，落后的東西一旦形成了文化就很難克服，但也必須千方百計(jì)去克服。

        提問：在職能層級化中，您提到了決策中心、利潤中心和成本中心，同時也提到了股權(quán)多元化，在成本中心這個層面上，如果股權(quán)多元化可能就會和地方政府、少數(shù)股東產(chǎn)生利益上的沖突。在這種情況下，您是會自己親自處理這個問題，還是去授權(quán)您的下屬去處理？

        宋志平：你講的這個問題也是我們面臨的問題。像成本中心，舉個例子，中國建材所屬的魯南水泥廠，這個廠里不光有我們的投資，還有地方政府的投資，當(dāng)然地方政府的占股比較少，我們是大股東。這樣的話，中國建材有董事會，下屬企業(yè)也有董事會，兩個董事會都有章程。在這種情況下，魯南作為一個公司，如果把它放到成本中心的位置，當(dāng)工廠來看待行不行呢？這就和企業(yè)鮮明的層級產(chǎn)生了矛盾。但這一關(guān)必須得過。因?yàn)槲覀兪谴蠊蓶|，他們只能是財(cái)務(wù)投資人，沒有決策權(quán)，不然就亂了。當(dāng)前，他們可以有建議權(quán)。比如，魯南水泥廠準(zhǔn)備上一個余熱發(fā)電項(xiàng)目，董事會打報(bào)告上來，可以有一些建議，但決策權(quán)在集團(tuán)，工廠本身不得自行投資。只有集團(tuán)授意了，做出決定了，才能進(jìn)行投資。

        提問：宋總，我插一句話。榮融主任曾經(jīng)說過，再大的央企也是企業(yè)，再小的政府依然是政府。像我所在的企業(yè)，在處理與地方政府關(guān)系上，經(jīng)常會遭遇尷尬，中國建材好像和我們不太一樣。

        宋志平：中國建材是充分競爭領(lǐng)域內(nèi)的企業(yè)，對地方的依賴程度不是特別高，我們的大部分投資都來源于社會投資，地方投資并不多，基本上都是財(cái)務(wù)投資者的身份，在決策項(xiàng)下、投資戰(zhàn)略項(xiàng)下必須符合我們的要求。這里面其實(shí)有一個更深層次的問題，就是公司的獨(dú)立性。企業(yè)里的每一級公司都是獨(dú)立的。西方人打官司，有個說法叫“刺破面紗”。就是說，企業(yè)的逐級管理都應(yīng)是規(guī)范管理。為什么要把有的公司定位為利潤中心、成本中心，利潤中心和成本中心為什么不能決策投資等等，這些都是問題。所以，為什么西方人最后干脆都要收全資企業(yè)，包括原來外國在中國辦的合資企業(yè)，現(xiàn)在合資的已經(jīng)很少了，幾乎都變成全資企業(yè)了，因?yàn)樘幚聿缓眠@個事情。只有變成了全資公司才有可能按照層級進(jìn)行管理。如果下面層級的股份少還好辦，如果股份多達(dá)到了50%，就很容易出問題，所以規(guī)范治理與層級管理一定要權(quán)衡好。