建材，在人們眼中是“粗放型產(chǎn)業(yè)”：高耗能、過度競爭、產(chǎn)能過剩。在這樣的傳統(tǒng)制造業(yè)，央企存在的意義是什么？央企能為行業(yè)轉(zhuǎn)變發(fā)展方式做些什么？

　　中國建筑材料集團(tuán)有限公司獨辟蹊徑，以業(yè)績作答。

　　做大：通過包容性成長的道路，提升行業(yè)集中度。“十一五”期間，跨所有制、跨區(qū)域、跨行業(yè)的337家企業(yè)齊聚中國建材麾下，集團(tuán)的水泥、玻纖產(chǎn)能均居世界第一，并使我國水泥產(chǎn)業(yè)集中度提高了十余個百分點。

　　做強(qiáng)：通過機(jī)制創(chuàng)新、管理整合，大幅提升企業(yè)效益，并引導(dǎo)市場健康發(fā)展?！笆晃濉逼陂g，中國建材營業(yè)收入增至1354億元，增長9倍，利潤增至75.6億元，增長14倍，穩(wěn)居建材業(yè)百強(qiáng)龍頭。

　　做新：用創(chuàng)新攻占技術(shù)制高點，用新技術(shù)、新產(chǎn)品為企業(yè)打造新的核心競爭力，為行業(yè)謀求發(fā)展新空間。千噸級碳纖維生產(chǎn)裝備、4.5代超薄玻璃生產(chǎn)線……這些“請不來、買不到、離不了”的關(guān)鍵技術(shù)，在中國建材實現(xiàn)了產(chǎn)業(yè)化！

　　“中國建材加快轉(zhuǎn)變發(fā)展方式，發(fā)揮央企的引領(lǐng)作用，使行業(yè)從過去重點追求數(shù)量轉(zhuǎn)變?yōu)樽非筚|(zhì)量，從追求速度轉(zhuǎn)變?yōu)樽非笮б?，成功解決了規(guī)模如何擴(kuò)大、核心競爭力怎樣提高、傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)向何處升級的問題，實現(xiàn)了企業(yè)和行業(yè)共同健康快速發(fā)展?！敝袊ú亩麻L宋志平說。

　　不投建新產(chǎn)能，企業(yè)如何做大？

　　聯(lián)合重組337家企業(yè)，實現(xiàn)包容性增長

　　中國建材曾經(jīng)是一家主營新型建材、規(guī)模不大的央企，7年前它卻調(diào)轉(zhuǎn)車頭，回歸水泥、玻璃等產(chǎn)能過剩的傳統(tǒng)建材生產(chǎn)領(lǐng)域，在業(yè)界引起不少爭論。

　　當(dāng)時的建材行業(yè)，“大而不強(qiáng)”特征鮮明：盡管行業(yè)收入與資產(chǎn)規(guī)模均屬萬億元量級，卻產(chǎn)能過剩，企業(yè)分散，行業(yè)效益微薄。以水泥為例，2005年，我國約有5000多家水泥企業(yè)，位居前10名的企業(yè)產(chǎn)量僅占全國水泥總產(chǎn)量的15%左右，而在發(fā)達(dá)國家，前10名水泥公司占據(jù)了60%左右的市場份額。發(fā)達(dá)國家水泥價格與同期鋼材價格比約為1∶3，而中國不足1∶10，不少企業(yè)處于虧損狀態(tài)。

　　“企業(yè)的行業(yè)地位不突出，資源整合能力不強(qiáng)，缺乏規(guī)模優(yōu)勢，這與***產(chǎn)業(yè)集團(tuán)的地位不相稱。行業(yè)中的水泥、玻璃等大產(chǎn)業(yè)的整合為建材央企帶來了難得的機(jī)遇，而引領(lǐng)行業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整也是央企責(zé)任之所在！”宋志平說。

　　作為建材行業(yè)的大型央企，中國建材必須具備規(guī)模優(yōu)勢，才能在行業(yè)中擁有話語權(quán)與影響力！

　　傳統(tǒng)的外延式產(chǎn)能擴(kuò)張肯定是一條走不通的死路！中國建材管理層認(rèn)為，應(yīng)該換一種想法，換一種做法，換一種活法。“我們加快轉(zhuǎn)變發(fā)展方式，改變以新線建設(shè)、重復(fù)建設(shè)求發(fā)展的思路，實施大規(guī)模聯(lián)合重組，探索出了一條基于存量結(jié)構(gòu)優(yōu)化的全新成長路徑?！?nbsp;中國建材董事、中國建材股份有限公司總裁曹江林說。

　　這條全新成長路徑在水泥上演繹得最為充分，也最為精彩！

　　2006年，中國建材的水泥產(chǎn)能只有1100萬噸，而且全部集中在淮海區(qū)域。通過市場考察，一場聯(lián)合重組在地域特色差異巨大的淮海、東南市場分別展開。

　　淮海地區(qū)，水泥產(chǎn)能過剩，且落后工藝比重高。中國建材旗下中聯(lián)水泥采取等量或增量置換的方式，聯(lián)合重組徐州海螺水泥、泰山水泥、德州大壩水泥等43家企業(yè)，同時淘汰18條總產(chǎn)能260萬噸的立窯工藝生產(chǎn)線、16臺總產(chǎn)能340萬噸的小水泥磨，改建新型干法水泥。

　　經(jīng)過聯(lián)合重組，中聯(lián)水泥產(chǎn)能從2006年的1100萬噸增長到7000萬噸，位列全國第三。而且技術(shù)結(jié)構(gòu)的優(yōu)化還提升了效益。2006年至2010年，中聯(lián)水泥產(chǎn)能規(guī)模年均增長148%，凈利潤年均增長219%，成為水泥業(yè)盈利增長速度快于規(guī)模增長速度的翹楚。

　　在東南區(qū)域，中國建材的水泥重組擴(kuò)張之路又別有洞天。

　　浙江是我國水泥行業(yè)第一個完成技術(shù)結(jié)構(gòu)調(diào)整的省份，2007年，水泥落后產(chǎn)能全部淘汰了，盡管行業(yè)整體技術(shù)水平先進(jìn)，但是產(chǎn)能過剩達(dá)40%，200多家企業(yè)打亂仗，導(dǎo)致這一地區(qū)水泥行業(yè)自2005年起連續(xù)三年虧損。

　　“大家都期待有戰(zhàn)略眼光、資源優(yōu)勢和商業(yè)道德的大企業(yè)來引導(dǎo)行業(yè)發(fā)展?！睍r任浙江三獅集團(tuán)董事長、現(xiàn)任南方水泥副董事長的姚季鑫介紹，“中國建材考察后明確指出，優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)使市場健康化才是出路，又提出共同擔(dān)當(dāng)中國水泥大平臺的建設(shè)。這種提法有很好的包容性，讓我們很快接受了重組的建議?！?/p>

　　2007年，在南方地區(qū)沒有一條生產(chǎn)線、不產(chǎn)一兩水泥的中國建材，成立了南方水泥有限公司，并在3年時間內(nèi)成功重組近150家企業(yè)?！拔覀冏钫J(rèn)可的就是中國建材的企業(yè)文化?！睍r任浙江虎山集團(tuán)董事長、現(xiàn)任南方水泥常務(wù)執(zhí)行副總裁的張劍星坦言，“中國建材不是吃掉我后把我一腳踢開。重組后，沒有裁員，集團(tuán)仍全部留用原來的經(jīng)理和管理人員，這份信任讓我的團(tuán)隊比原來更敬業(yè)?！?/p>

　　2010年，組建只有三年的南方水泥，產(chǎn)能、資產(chǎn)及利稅額均居全國第二，這段資產(chǎn)重組的神話獲得了國家管理創(chuàng)新成果一等獎，成為“四兩撥千斤”的商業(yè)標(biāo)桿。

　　基于存量結(jié)構(gòu)優(yōu)化的全新成長路徑，中國建材的幾大主營業(yè)務(wù)都實現(xiàn)了規(guī)模的快速擴(kuò)張：玻璃產(chǎn)能達(dá)到4000萬重箱，位居全國前列；兆瓦級風(fēng)力葉片年總產(chǎn)能1.5萬片，全國第一；紙面石膏板總產(chǎn)能10億平方米，亞洲第一；水泥產(chǎn)能規(guī)模超過2億噸，玻璃纖維總產(chǎn)能超過100萬噸，均居世界第一！

　　“小舢板”聯(lián)合后，企業(yè)如何做強(qiáng)？

　　“央企市營”+ 管理整合，創(chuàng)造1+1>2的奇跡

　　把數(shù)百只小舢板捆綁在一起，就是航空母艦了嗎？337家不同文化、不同制度、不同規(guī)模的企業(yè)重組于中國建材旗下，重組的輝煌能否換來效益的燦爛？

　　迅速長大的中國建材為了避免陷入“大而不強(qiáng)”的結(jié)局，沒有止步于重組，而是著力于重組后的機(jī)制創(chuàng)新和管理整合。

　　加快轉(zhuǎn)變發(fā)展方式，中國建材首先在體制機(jī)制上闖關(guān)奪隘。

　　“央企控股權(quán)歸國家所有，但依然是平等競爭的市場主體。作為處于充分競爭領(lǐng)域的央企，必須走市場化道路，建立適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)要求的動力機(jī)制?！彼沃酒秸f。

　　中國建材實行“央企市營”機(jī)制，建立央企控股的多元化股份制度，中國建材持股70%，民企創(chuàng)業(yè)者持股30%，把市場機(jī)制真正引入央企內(nèi)部。央企的戰(zhàn)略眼光、資源優(yōu)勢、資金實力，與民營企業(yè)家的市場適應(yīng)能力，以股權(quán)為紐帶，形成優(yōu)勢互補(bǔ)。既理清了企業(yè)所有權(quán)，又調(diào)動了被重組方的積極性，還以少量國有資本撬動大量民間資本，為產(chǎn)業(yè)發(fā)展提供了強(qiáng)有力的、可持續(xù)的資金支撐。

　　加快轉(zhuǎn)變發(fā)展方式，中國建材通過管理整合脫胎換骨。

　　管理層級多，成本內(nèi)耗大，是“大企業(yè)病”的主要表現(xiàn)。中國建材集團(tuán)總部只有80名職工，而集團(tuán)職工有10萬人，“小腦袋”如何指揮“大身子”？職能層級化、業(yè)務(wù)平臺化、管理數(shù)字化，使中國建材有了精確管控的主心骨。

　　中國建材分三個層級：集團(tuán)總部是決策中心，負(fù)責(zé)制定戰(zhàn)略、投資決策；各業(yè)務(wù)平臺，例如中聯(lián)水泥，是利潤中心，負(fù)責(zé)渠道開拓、市場銷售；各生產(chǎn)企業(yè)，如棗莊中聯(lián)，是成本中心，負(fù)責(zé)節(jié)能降耗、降低成本。各層級考核指標(biāo)與層級職能掛鉤，不得越權(quán)。

　　職能理清了，一線企業(yè)從追求數(shù)量轉(zhuǎn)變?yōu)樽非筚|(zhì)量?！耙郧翱偪紤]銷售數(shù)量，難免打價格戰(zhàn)，難免搞不正當(dāng)競爭?，F(xiàn)在生產(chǎn)企業(yè)既沒有定價權(quán)，也沒有銷售權(quán)，只有專心致志地降成本、提質(zhì)量。這一招不僅使企業(yè)起死回生，也讓山東從全國水泥價值洼地中走了出來?！敝新?lián)水泥山東運營管理區(qū)總裁馮耀銀說?！艾F(xiàn)在企業(yè)一年納稅就達(dá)6000萬元，超過地方電企成了納稅冠軍。”

　　權(quán)責(zé)明確了，各業(yè)務(wù)平臺從追求速度轉(zhuǎn)變?yōu)樽非笮б妗！昂芏嗥髽I(yè)都有投資沖動，想盡快擴(kuò)大規(guī)模，賺快錢。結(jié)果是產(chǎn)能越多，效益越差。現(xiàn)在投資決策歸集團(tuán)，區(qū)域產(chǎn)能被控制在供需平衡的范圍內(nèi)，整個行業(yè)的效益都提升了。”南方水泥總裁肖家祥介紹，浙江排名前三的企業(yè)產(chǎn)能在全省水泥占比已由2007年的不足27%提升到2010年的52%，集中度的提高帶動水泥企業(yè)集體扭虧為盈。

　　加快轉(zhuǎn)變發(fā)展方式，中國建材要金山銀山，更要綠水青山。

　　5年來，中國建材投資58億元，為旗下所有水泥企業(yè)配套余熱發(fā)電裝置，使水泥余熱年發(fā)電量達(dá)到42億千瓦時，年節(jié)約標(biāo)煤達(dá)140萬噸，年減排二氧化碳350萬噸，綜合利用粉煤灰等固體廢棄物達(dá)2100萬噸。

　　“當(dāng)年水泥廠污染重，我們出門閉眼，睡覺捂臉。引入中國建材后，水清了，天藍(lán)了，民富了，還帶動了地區(qū)產(chǎn)業(yè)升級?！鄙綎|棗莊市中區(qū)區(qū)委書記朱國偉坦言，受到中國建材影響，不少民營企業(yè)主動淘汰落后產(chǎn)能，當(dāng)?shù)?7條小立窯相繼被淘汰。

　　一系列的改革創(chuàng)新，使中國建材強(qiáng)筋健體，重組后創(chuàng)造了1+1＞2的奇跡。

　　業(yè)績?yōu)樽C：2006年至今，中國建材凈利潤年均復(fù)合增長率達(dá)65.6%，營業(yè)收入年均復(fù)合增長率達(dá)57.7%，總資產(chǎn)年均復(fù)合增長率達(dá)50%；年均國有資產(chǎn)保值增值率達(dá)110.7%，崛起速度之快，央企中無出其右。

　　口碑為證：南方水泥重組的近150家企業(yè)，其中65%原是民營企業(yè)，15%原是地方國企，20%原是混合股份企業(yè)，迄今為止，沒有一家企業(yè)“退隊”，沒有一個原“一把手”主動離職。

　　身處傳統(tǒng)行業(yè)，發(fā)展向何處去？

　　瞄準(zhǔn)三新產(chǎn)業(yè)，搶奪綠色經(jīng)濟(jì)話語權(quán)

　　中國建材的今天離不開中國經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展這個大背景，那么，中國建材的明天呢？

　　轉(zhuǎn)變發(fā)展方式，在中國已經(jīng)破題，已經(jīng)提速。毫無疑問，對中國建材來說，也必須順應(yīng)這個歷史發(fā)展方向，打造新的核心競爭力，開拓更廣闊的發(fā)展空間。在傳統(tǒng)行業(yè)里做大、做強(qiáng)的同時，中國建材不忘做新——新型產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略布局悄然提速。

　　在四川青白江，中國建材搭建的一排排新型房屋錯落有致，如一幅水墨丹青。這些房屋每平方米綜合造價與傳統(tǒng)磚混房相差無幾，卻可滿足9度抗震設(shè)防，可抗12級臺風(fēng)，建筑節(jié)能高達(dá)85%，90%以上的建筑材料還能循環(huán)利用。

　　在江蘇連云港中復(fù)神鷹的車間里，直徑僅為頭發(fā)絲1/10的T300碳纖維，歷經(jīng)1400攝氏度的高溫熔爐歷練，從600米長的工藝流水線織出。這些軍事國防、航空航天等領(lǐng)域求之若渴的新材料，目前銷量已占據(jù)國內(nèi)市場的70%。

　　在中國建材成都中光電公司的無塵生產(chǎn)線上，拉制出了0.5毫米的超薄液晶玻璃基板，為完善我國平板顯示產(chǎn)業(yè)鏈，扭轉(zhuǎn)我國玻璃基板全部依賴進(jìn)口的格局邁出了堅實的第一步。

　　發(fā)展新產(chǎn)業(yè)，不能“見異思遷”，更不立無根基之業(yè)。中國建材立足自身優(yōu)勢，圍繞對行業(yè)發(fā)展具有重要作用的共性、關(guān)鍵性、前瞻性技術(shù)開展科技創(chuàng)新，突出節(jié)能、減排、利廢及新能源等開發(fā)重點，攻占技術(shù)制高點，促進(jìn)行業(yè)朝著綠色建材方向健康發(fā)展。

　　發(fā)展新產(chǎn)業(yè)，技術(shù)研發(fā)要“拿來主義”與“自力更生”并舉。在國際金融危機(jī)中，中國建材中復(fù)連眾海外抄底，成功收購德國***的風(fēng)機(jī)葉片技術(shù)企業(yè)——德國NOI公司，設(shè)立海外研發(fā)中心，打通了國內(nèi)企業(yè)獲取海外風(fēng)電核心技術(shù)的通道，企業(yè)核心競爭力實現(xiàn)了質(zhì)的飛躍。

　　中國建材旗下中國玻纖巨石集團(tuán)，近10年研發(fā)投入超過4.5億元，打造了一支卓越的研發(fā)隊伍。正是憑借技術(shù)實力，近10年中國玻纖營業(yè)收入增長1181%，利潤總額增長642%，出口創(chuàng)匯增長1757%。

　　發(fā)展新產(chǎn)業(yè)，央企還肩負(fù)產(chǎn)業(yè)振興的重任。T700、T800碳纖維目前仍被國外企業(yè)壟斷，國家領(lǐng)導(dǎo)人近三年兩會期間都會問詢研發(fā)現(xiàn)狀；超薄玻璃基板技術(shù)一直被國外封鎖，每年近400萬片的4.5代超薄玻璃不得不高價進(jìn)口……這些關(guān)系國計民生的重大科技研發(fā)，中國建材責(zé)無旁貸，扛起大旗。

　　“作為一家地方民企，過去有些事我敢想不敢做。加入中國建材后，我們有了更多資金和資源，今年底定能實現(xiàn)T700、T800的產(chǎn)業(yè)化生產(chǎn)，一舉沖破國外技術(shù)封鎖！”中國建材中復(fù)神鷹碳纖維有限公司董事長張國良說。

　　談到已點火投產(chǎn)的國內(nèi)第一條4.5代液晶玻璃基板生產(chǎn)線，中國建材成都中光電常務(wù)副總經(jīng)理張沖說：“就是要打破國外的技術(shù)壟斷，通過這個項目的示范帶頭作用，促進(jìn)我們的傳統(tǒng)玻璃產(chǎn)業(yè)向高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)、向新型戰(zhàn)略性產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)變?！?/p>

　　2010年，中國建材集團(tuán)就業(yè)員工10萬名，上繳國家稅金103億元，凈資產(chǎn)收益率高達(dá)22.5%，在為國家創(chuàng)造了高額回報的同時，集團(tuán)創(chuàng)造利潤的60%歸屬廣大社會投資者和股民，成為名副其實的為國為民贏利的央企。

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